談中國飯店集團品牌結構問題及對策淺析

摘要：飯店集團如何規(guī)定飯店品牌的作用，如何處理各品牌之間的關系，是企業(yè)品牌運營中的重要課題，其實質是合理建設飯店集團品牌結構的問題。中國本土飯店集團需要針對品牌定位模糊、公司品牌使用泛濫、品牌結構戰(zhàn)略單一等問題，著手品牌定位，優(yōu)選品牌結構，創(chuàng)建和諧的品牌組合，以有效提升飯店集團的市場競爭力。
　　
關鍵詞：飯店集團；品牌結構問題；品牌結構戰(zhàn)略 　　
　　
　　加入世界貿易組織后，我國對于國際飯店集團有著巨大的吸引力。截至2006年年底，有37個國際飯店管理集團的60個飯店品牌進入中國，世界排名前十位的國際飯店管理集團均已進入中國。中國本土飯店集團面臨著空前激烈的市場競爭。經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，中國本土飯店已經(jīng)進入品牌經(jīng)營階段，但仍在品牌結構建設上存在較多問題。
　　
　　1　中國本土飯店集團品牌結構存在問題
　　
　　1．1　單一品牌模式過多，品牌形象定位模糊
　　品牌形象是個綜合性的概念，是品牌營銷商渴望建立的受形象感知主體主觀感受及感知方式、感知背景所影響，而在心理上形成的一個集合體。國際知名飯店集團極為注重其品牌形象的塑造，如香格里拉飯店集團1971年開始使用的“香格里拉”品牌定位為位于城市心臟地帶首屈一指的豪華飯店，在飯店集團準備進入中檔商務市場時，集團舍棄了原來已有一定知名度的“香格里拉”品牌，而使用了一個全新產(chǎn)品品牌“商貿飯店”，以詮釋不同的品牌內涵，保持鮮明的品牌形象。再如雅高飯店系列品牌有豪華五星級品牌——索菲特；四星級品牌——諾富特；三星級品牌——美居；二星級商務飯店品牌——宜必思；無星級品牌——佛繆勒1號。
　　但中國飯店集團即使進入不同的細分市場，也多采用單一品牌模式，而單一品牌模式只適用于目標集聚型戰(zhàn)略的飯店集團；當飯店集團同時開發(fā)多個目標市場時，單一品牌模式容易造成產(chǎn)品形象模糊的印象，不便于顧客識別飯店集團不同類型產(chǎn)品的功能、檔次等方面的差異性，從而不利于企業(yè)有效占領細分市場。如使用定位為中國高端飯店品牌的“華天”品牌的11家飯店中，竟有2家屬于經(jīng)濟型飯店。
　　
　　1．2　公司品牌結構泛濫，影響原有品牌形象
　　公司品牌結構是指直接使用飯店集團的公司名稱作為產(chǎn)品品牌名稱。目前中國本土飯店集團除上海東方航空飯店集團有限公司外，大多是采用這種品牌結構。它最大的益處在于可以利用公司品牌的悠久歷史、深刻文化為其產(chǎn)品品牌提供足夠的信譽保證。但它也具有較大的弊端，一是當品牌產(chǎn)品出現(xiàn)問題時容易損害公司品牌聲譽；二是當飯店集團同時進入不同細分市場時，尤其是原本在高檔和豪華市場競爭的飯店集團進入中低檔飯店市場時，使用公司品牌很容易影響原有的良好形象。
　　
　　1．3　品牌結構戰(zhàn)略單一，缺乏市場競爭力
　　國外飯店集團在進入我國飯店市場時走了一條非價格競爭的道路，即通過品牌推廣、品牌資本運營、品牌資產(chǎn)管理等各種品牌競爭手段迅速占領了國內高端市場。當前我國飯店集團品牌結構戰(zhàn)略單一，采用單一品牌結構模式的居多；同時飯店數(shù)量的增幅明顯高于市場的增幅，飯店檔次結構不合理、區(qū)域結構不合理、空間分布結構不均衡等造成了我國飯店市場總量相對過剩的局面，行業(yè)競爭激烈、經(jīng)濟效益低下，其直接后果就是導致了國內飯店企業(yè)在拓展產(chǎn)品品牌時陷入低層次的價格競爭的泥潭。為了擴大市場份額和市場增長率，飯店企業(yè)竭力壓低品牌價格，進行低層次的價格戰(zhàn)。而較低的產(chǎn)品價格必然會影響飯店產(chǎn)品的質量，從而導致顧客的流失；顧客流失又迫使飯店壓低價格吸引顧客，于是價格競爭引發(fā)了惡性循環(huán)。
　　
　　2　中國本土飯店集團品牌結構建設對策分析
　　
　　2．1　著手品牌定位，發(fā)揮單一品牌模式優(yōu)勢
　　中國本土飯店集團大多還處于發(fā)展初期，因此在現(xiàn)有190余家中，只有3家擁有多個產(chǎn)品品牌，單一品牌模式占到絕大多數(shù)。目前國內飯店集團限于自身實力，將在很長的一段時期內采取單一品牌戰(zhàn)略，當飯店集團發(fā)展到一定的規(guī)模后，再適當?shù)赝�多品牌方向發(fā)展。單一品牌戰(zhàn)略最大優(yōu)勢就在于能夠“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”，把所有的品牌資產(chǎn)都集中于一個品牌之上，能夠減少企業(yè)管理的壓力，能夠壯大企業(yè)的聲勢與實力感，能夠提高新產(chǎn)品的成功率，能夠促進顧客的認知，能夠促進規(guī)模經(jīng)濟或降低推廣費用等。
　　采用單一品牌經(jīng)營的中國本土飯店集團應實施目標集聚戰(zhàn)略，專注于某一細分市場，利用現(xiàn)有知名度，穩(wěn)步發(fā)展，以利于形成良好的品牌定位。這是因為大型飯店集團在多個檔次的細分市場中開展業(yè)務，因此對所有等級和種類的飯店產(chǎn)品都使用單一品牌，容易造成公司品牌形象的模糊。不過，單一品牌模式對于一些采取目標集聚戰(zhàn)略的飯店集團來說是非常合理的。四季飯店、麗晶國際(已被四季收購)，都是專注于某一特定市場發(fā)展的典范。它們力圖保持一流豪華飯店的聲譽。四季飯店與麗晶國際經(jīng)營中等規(guī)模的飯店，服務于高檔商務客人，它們將其經(jīng)營的地域限制在北美和亞洲的一些大城市。從營銷的角度看，促銷單一品牌飯店聯(lián)號比較容易，因為人們對能夠獲得的產(chǎn)品服務非常清楚。我國的華天飯店股份有限公司，也只開發(fā)了“華天”一個品牌，通過投資管理、參股管理、委托經(jīng)營等方式進行連鎖飯店拓展。華天飯店管理集團旗下?lián)碛腥A天大飯店、紫東閣華天大飯店、株洲華天大飯店、衡陽華天大飯店、常德華天大飯店、益陽華天大飯店、北京華天湘都賓館、石燕湖華天大飯店、芙蓉華天大飯店等連鎖飯店。
　　
　　2．2　優(yōu)選品牌結構，建構亞品牌
　　我國飯店企業(yè)集團主要集中于中高檔次的飯店市場。這些飯店集團的品牌知名度和美譽度不是很高，飯店集團的財力也不足以支持經(jīng)常性、大規(guī)模的品牌宣傳活動。在這樣的現(xiàn)實背景下，國內飯店企業(yè)實施橫向并購之后，適宜采用亞品牌結構。
　亞品牌結構的表現(xiàn)形式是“主品牌 亞品牌”。如洲際集團的經(jīng)濟型飯店品牌“假日快捷”就是“假日”品牌的亞品牌。公司品牌起主要的驅動作用，同時亞品牌能夠進一步修正公司品牌的形象，避免公司品牌延伸中引起的品牌模糊問題。這樣既可宣傳公司品牌，又可為顧客區(qū)分本企業(yè)不同類型的飯店產(chǎn)品提供識別依據(jù)，而且有利于規(guī)避品牌危機，避免一損俱損。而以上因素的綜合又會使飯店集團進入新的細分市場變得相對容易。另外，在將來的業(yè)務重組中進行產(chǎn)權轉讓時，獨立的亞品牌可以輕易地和主品牌分離，給企業(yè)帶來品牌轉讓的無形資產(chǎn)收入。
　　
　　2．3　創(chuàng)建和諧的品牌組合，提升競爭能力
　　飯店企業(yè)從事橫向并購以后的產(chǎn)品線都比較長，擁有的品牌數(shù)量很多，不再適合單一品牌的管理模式。而品牌數(shù)量的多寡不能決定飯店集團競爭優(yōu)勢的高低，擁有一個和諧的品牌組合才是飯店集團有效提高知名度、

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