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企業(yè)知識管理的激勵機制
1999年以來,關(guān)于知識經(jīng)濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉(zhuǎn)向了微觀領(lǐng)域,學(xué)術(shù)界開始研究知識經(jīng)濟的微觀基礎(chǔ)——企業(yè)知識管理等問題,企業(yè)界也在積極探索如何進行知識管理以面對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)和大好機遇。1999年,許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版,國內(nèi)不少學(xué)者也敏捷地投入該領(lǐng)域的研究,發(fā)表了一系列的學(xué)術(shù)文章。以國家自然科學(xué)基金管理科學(xué)部將“企業(yè)知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領(lǐng)域為標(biāo)志,國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于知識管理的研究掀起了一個小小的高潮,并波及到企業(yè)界,引發(fā)了一個企業(yè)知識管理實踐的熱潮。
知識運行機制
知識運行機制主要指促進知識創(chuàng)新、共享與應(yīng)用高效有序運轉(zhuǎn)的機制。包括:微弱市場信號收集機制、創(chuàng)新失敗寬容機制、企業(yè)知識分類與標(biāo)準(zhǔn)化制度、企業(yè)文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內(nèi)化機制、知識寬松交流機制等,下面分別予以闡釋。
1.創(chuàng)新失敗寬容機制
創(chuàng)新是有風(fēng)險的,不可能每一次創(chuàng)新都能成功。創(chuàng)新成功了有獎勵甚至是重獎,那么失敗了呢?是不聞不問,還是不予理睬,或者予以相應(yīng)處分?應(yīng)該講,大多數(shù)企業(yè)對于創(chuàng)新失敗并沒有一個比較好的處理機制。然而,要將創(chuàng)新作為企業(yè)競爭力來源的一個重要因素,就必須建立起鼓勵創(chuàng)新的激勵機制,要建立創(chuàng)新的激勵機制,除了有創(chuàng)新成功獎勵機制外,還應(yīng)該建立起創(chuàng)新失敗寬容機制。
要建立創(chuàng)新失敗寬容機制,就應(yīng)該對各個崗位和職位予以定級,根據(jù)不同的級別走出可以失敗的辭書、項目數(shù)、時間和經(jīng)費規(guī)模。在上述范圍內(nèi)允許失敗,超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣,由于在一定范圍內(nèi)的失敗可以被寬容,企業(yè)員工創(chuàng)新的積極性就會非常高漲,創(chuàng)新意識就會非常強,顯然,創(chuàng)新成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外,創(chuàng)新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析,整理成相應(yīng)材料,供其他人參考。這樣,就將主觀上不愿意看到的失敗客觀上規(guī)范起來,納入有效管理的范疇,同時找尋失敗原因,為后續(xù)的成功奠定基礎(chǔ),真正做到“失敗是成功之母”。
2.企業(yè)知識分類與標(biāo)準(zhǔn)化制度
為了使企業(yè)的知識更好地共享和應(yīng)用,企業(yè)應(yīng)該建立知識分類制度與知識標(biāo)準(zhǔn)化制度。企業(yè)知識的分類既要根據(jù)崗位、專業(yè)分類,更要按照局部知識和全局知識,例常知識和例外知識進行分類。
局部知識指的是在企業(yè)的一個班組、一個部門應(yīng)共享的知識,而全局知識則是指企業(yè)所有部門都應(yīng)該共享的知識。企業(yè)應(yīng)該成為學(xué)習(xí)性組織,員工應(yīng)該成為一個終生學(xué)習(xí)的個體,然而由于受時間、經(jīng)費等資源的限制,又必須強調(diào)“適時學(xué)習(xí)”?宋玲,1999?的概念。這樣,對于局部知識和全局知識就可以根據(jù)不同的層次進行培訓(xùn)。
例常知識指的是經(jīng)過實踐的檢驗已經(jīng)很成熟的知識,可以進行編碼進行標(biāo)準(zhǔn)化處理,建成知識庫以利于計算機處理的知識。
將例常知識標(biāo)準(zhǔn)化,既有利于計算機處理和員工共享,還有一點是企業(yè)對外發(fā)布的信息如果是例常知識的范圍,則不論何人、何時、何地都是一致的?除非有其他考慮?,而絕對不會出現(xiàn)高級經(jīng)理和一般經(jīng)理在就同一個問題比如企業(yè)的定位接受記者采訪時答案不一致或相矛盾的情況。
3、企業(yè)文檔積累與更新制度
企業(yè)文檔積累與更新每個企業(yè)都在作,然而大多數(shù)企業(yè)都沒有將其制度化、規(guī)范化。只有部分企業(yè)出年鑒或年度匯總材料,一般都比較厚,有的還一年比一年厚,這都是由于沒有將企業(yè)的文檔積累與更新形成制度的原因。
建立文檔積累制度,就必須有具體的知識管理人員將企業(yè)的技術(shù)訣竅、最佳實踐整理成文字材料,將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營銷方法與技術(shù)整理成材料,予以分類存檔,以便供企業(yè)員工共享。這一點在分支機構(gòu)比較多的企業(yè)尤為重要,因為一個部門的成功經(jīng)驗和最佳實踐整理成規(guī)范的文檔后,通過有效的知識分發(fā)機制可以快速為其他兄弟機構(gòu)所共享,而避免了由于知識共享不夠、信息交流不暢引起的不同分支機構(gòu)重復(fù)開發(fā)某項技術(shù)、重復(fù)摸索某種營銷方法造成的資源浪費。
建立文檔定期更新制度,就會要求知識管理人員在規(guī)定的時間必須重新審視已經(jīng)存檔的文件之間是否有過時的內(nèi)容、失效的內(nèi)容、繁雜的內(nèi)容或互相沖突的內(nèi)容,這樣,就能確保存檔文件的有效性、精煉性和一致性。
4、知識型項目管理機制
知識型項目與傳統(tǒng)項目不一樣,它更依賴于人的智慧和創(chuàng)新能力,對規(guī)定的時間和場地的依賴倒在其次。所以,對于知識型項目,更重要的是強調(diào)人本管理和目標(biāo)管理,而不是過程管理。強調(diào)目標(biāo)管理,就是要求在規(guī)定的成本和時間內(nèi)完成既定的目標(biāo),而不必要求在整個過程內(nèi)要嚴(yán)格遵守企業(yè)的規(guī)章制度,比如打卡、座班等等。
對知識型項目的參與人員還要強調(diào)柔性管理和彈性管理。因為,項目的目標(biāo)還有可能隨著企業(yè)競爭環(huán)境的改變而作一些相應(yīng)調(diào)整。比如,別的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了該項目的原定目標(biāo),那么,項目組就應(yīng)該能充分學(xué)習(xí)別的企業(yè)的經(jīng)驗或技術(shù),并且將目標(biāo)調(diào)整到高于原定目標(biāo)的位置上。所以,知識型項目的管理強調(diào)人本管理、目標(biāo)管理、彈性管理和柔性管理。
知識型項目的激勵機制不但要考慮即期激勵,還要考慮遠期激勵,并且根據(jù)項目風(fēng)險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為,有些項目的收益目前不一定能顯現(xiàn)出來,這時企業(yè)往往會低估項目的價值,而項目參與人員一般會高估項目的價值,如果采用遠期激勵比如股票期權(quán)和遠期分紅等手段,充分考慮委托人與代理人利益的相容性,則項目實施就會順利得多。
5、外部知識內(nèi)化機制
企業(yè)的規(guī)模再大。實力再強,也不可能將與企業(yè)相關(guān)的所有專家和學(xué)者集于麾下,即使企業(yè)出得起代價,也不是所有的學(xué)者和專家愿意為某個企業(yè)終生效力,這就對企業(yè)提出了一個問題:企業(yè)如何將這些外部專家和學(xué)者的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的知識呢?所以,我們提出,企業(yè)為了使外部知識內(nèi)部化,就應(yīng)該建立起相應(yīng)的外部知識內(nèi)化機制。
現(xiàn)在企業(yè)都感知到?jīng)Q策失誤帶來的危害,普遍認(rèn)識到科學(xué)決策非常重要。并且,從經(jīng)濟學(xué)方面的角度看,將所有的人才集中于企業(yè)肯定是不經(jīng)濟的。因而請外腦的企業(yè)越來越多。不過,大多數(shù)企業(yè)還沒有將其制度化和規(guī)范化,一般都是請專家來會診、來咨詢、來評審或鑒定,具有臨時性和偶然性。我們講要建立外部知識內(nèi)化機制,就是要訂立長期、中期乃至短期規(guī)劃,按照計劃定期請專家來講解、培訓(xùn)最新的業(yè)務(wù)技術(shù)、管理技術(shù)和經(jīng)營思想,并且將外部專家所傳授的知識加以整理成規(guī)范的文檔,定期更新,成為企業(yè)內(nèi)部可共享的知識。這樣,企業(yè)獲得外部知識就會既有規(guī)劃,又能以一次投入,永久受益、全員受益。
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