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淺探企業(yè)如何提高績效考評的有效性
摘要：績效考評在績效管理中是非常重要的環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜細(xì)致且很難操作的工作。本文淺述了企業(yè)依據(jù)自身特色建立員工績效考評體系，在績效考評實(shí)施過程中，如何提高績效考評的有效性，把員工績效考評工作做出成效。關(guān)鍵詞：績效管理 績效考評 有效性
績效考評是指對員工的工作績效進(jìn)行考核和評價(jià)的過程，它是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序來衡量、評價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。其基本目的就是對員工的德、能、勤、績等進(jìn)行綜合考評，判斷員工是否稱職，并以此作為對員工進(jìn)行提薪、培訓(xùn)、獎懲、提升、競崗等的基本依據(jù)。
一、確定切實(shí)可行的績效考評指標(biāo)
1.績效指標(biāo)應(yīng)是具體的。通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：質(zhì)量（合格率、準(zhǔn)確性等）、數(shù)量（產(chǎn)量、銷售量、利潤等）、成本（單位產(chǎn)品成本、投資回報(bào)等）和時(shí)限（及時(shí)性、供貨日期等）。
2.績效指標(biāo)應(yīng)是可以衡量的。通過考評，優(yōu)秀員工的績效考評結(jié)果要在最大程度上反映他的績效情況，而那些績效不佳的員工亦不能通過一些手段或關(guān)系而列入到績效優(yōu)秀的行列。
3.責(zé)任主體對指標(biāo)具有較強(qiáng)的控制力。員工通過自身的努力可以控制績效指標(biāo)的完成。
二、選擇合格的考評人員
考評者是保證績效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體。作為一位合格的績效考評者應(yīng)具備以下能力：
1.較高的評估能力。能合理評價(jià)被考評者的技能和績效，使被考評者心服口服，并能使其明確努力方向。
2.較高的判斷和決策能力。所謂判斷能力就是能夠迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，找到解決辦法；所謂決策能力，即對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估能力。
3.較強(qiáng)的計(jì)劃和執(zhí)行能力。能夠按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，并確保在每個細(xì)節(jié)上減少差錯。
4.一定的影響力和人際交往能力。
此外，參與管理的考評者的數(shù)量也會影響績效考評質(zhì)量，人數(shù)越多，個人的“偏見效應(yīng)就越小”，考評結(jié)果也越接近客觀值。
三、保證績效考評的公平、公正性
1.績效考評過程中要做好記錄。在做平時(shí)記錄時(shí)，要注意只需記錄下實(shí)際發(fā)生的事情即可，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實(shí)里面。在績效考評中做好記錄，能夠很好地保證考評結(jié)果的質(zhì)量，且日后員工申訴時(shí)有據(jù)可查。
2.鼓勵員工參與績效考評。讓員工參與其中，既體現(xiàn)了對員工的尊重，也保證了績效考評的公正性。另外，有了他們的參與，考評更有針對性，更能幫助員工提高績效。比如，將由原來的主管負(fù)責(zé)記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。這種辦法有三點(diǎn)好處：首先，增強(qiáng)了下屬的參與意識和工作的責(zé)任感；其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力；最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理，同時(shí)提高了對考評結(jié)果的認(rèn)可度。
3.建立員工申訴系統(tǒng)。申訴系統(tǒng)是為被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，員工對考評過程或結(jié)果等存在異義，可以通過申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴或召開有員工代表和主管人員參加的專門會議，尋求解決的對策。
四、做好績效溝通和結(jié)果反饋工作
在績效考評過程中，考評人員應(yīng)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，一起回顧考評指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽取員工的匯報(bào)，以便針對性地為員工提供幫助。另外，績效考評者所給出的分?jǐn)?shù)要求是有依據(jù)的，每一個分?jǐn)?shù)都必須是可以追索的，當(dāng)被考評者進(jìn)行績效申述時(shí)，必須給出充分的理由，對被考評者了解的越多，當(dāng)被質(zhì)詢時(shí)，就越理直氣壯。這也要求盡可能與被考評者進(jìn)行溝通。
績效反饋的目的是為了改進(jìn)和提高績效。人們常說，知人者智，自知者明。但往往是自己不自知，對自己的短處、劣勢看得過輕，或根本看不清。通過反饋，讓員工知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)提高。在績效反饋時(shí)應(yīng)當(dāng)以表揚(yáng)為主，“好大喜功”是人之常情，過于強(qiáng)烈的指責(zé)和批評，會使員工尋求各種辦法包裝、保護(hù)或證明自己，這種自我防衛(wèi)機(jī)制一旦形成，不僅對個人績效實(shí)現(xiàn)極為不利，而且會嚴(yán)重影響組織績效的提高。因此，在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評人應(yīng)循循善誘，使員工明白其工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實(shí)現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達(dá)成共識，也應(yīng)當(dāng)允許員工保留自己的意見。
五、績效考評結(jié)果與薪酬掛鉤
企業(yè)必須將績效考評結(jié)果在員工薪酬上得以體現(xiàn)，獎優(yōu)罰劣。即按照考評結(jié)果決定薪酬的升降幅度，從而充分調(diào)動員工的積極性。在實(shí)際工作中，可以從以下兩個方面運(yùn)用考評手段：
1.在全面調(diào)整工資時(shí)，由人力資源部門對員工的績效進(jìn)行全面的考核與評定，并結(jié)合其它具體要求（如工齡、職務(wù)等），確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。
2.在日常工作中，定期進(jìn)行考核與評定，用以確定獎金的數(shù)額。但在執(zhí)行過程中要堅(jiān)持公平獎罰的原則，做到獎罰分明，切記“賞不可不平，罰不可不均”。
六、盡量避免績效考評中可能出現(xiàn)的誤差
1.哈羅效應(yīng)。在考評中，考評者憑主觀印象而產(chǎn)生的誤差�？荚u者特別看重某種特征，當(dāng)被考評者具備這一特性時(shí)，就推斷其他特性也優(yōu)秀的傾向等�？朔_效應(yīng)的辦法是在選擇考評要素時(shí)，不選不易觀察、不便于單獨(dú)抽出或不能明確加以定義的要素。為了克服這種誤差，應(yīng)讓考評者對各考評要素分別考評，不要同時(shí)進(jìn)行考評；對每一考評要素，應(yīng)考評完所有的被考評者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評要素。
2.分布誤差。從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等、一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形。（1）寬松誤差或偏緊誤差。即大多數(shù)員工被評為優(yōu)良或大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。（2）居中趨勢。即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確造成的。這種考評結(jié)果造成績效考評的扭曲，出現(xiàn)“強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”�？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。
3.優(yōu)先和近期效應(yīng)。所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價(jià)，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。所謂近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價(jià)，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。
總之，績效考評作為一項(xiàng)基礎(chǔ)管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強(qiáng)的實(shí)踐性，企業(yè)需要依據(jù)自身特色構(gòu)建一套適用的績效考評體系，充分發(fā)揮其功能和作用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益提高。
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