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從摩擦走向磨合-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理

時(shí)間:2023-03-19 02:59:35 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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從摩擦走向磨合-跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理

從摩擦走向磨合——跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理  企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀,是企業(yè)長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營(yíng)精神和風(fēng)格,包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是社會(huì)文化的重要組成部分,它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營(yíng)養(yǎng),是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的濃縮和凝結(jié)。這一方面意味著企業(yè)文化是對(duì)本民族歷史文化的繼承和發(fā)展,但另一方面也給企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了無(wú)形的壓力。

  跨國(guó)公司是跨國(guó)體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業(yè),在某種意義上說(shuō),跨國(guó)公司就是跨國(guó)文化公司。企業(yè)文化建設(shè)決定著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗?鐕(guó)公司必須在異域文化環(huán)境中努力建設(shè)具有本國(guó)公司特色的企業(yè)文化,樹(shù)立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式等,把具有不同文化背景的各國(guó)員工凝聚起來(lái),共同實(shí)施公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

  一、文化差異:“廣州標(biāo)致”之解體

  目前,世界最大的500家跨國(guó)公司已有400多家在中國(guó)投資或設(shè)廠。但是,一個(gè)不容忽視的事實(shí)是,進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司,有不少是由于跨文化的差異而導(dǎo)致企業(yè)管理的困惑。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,在中國(guó)建立的中外合資企業(yè)(包括跨國(guó)公司)中,有15%左右的企業(yè)預(yù)定壽命提前終止,其中由于文化差異造成的企業(yè)不穩(wěn)定占主要成分。

  美國(guó)學(xué)者曼姆在分析北京吉普的案例時(shí)也指出:中美雙方發(fā)現(xiàn)文化差異比任何一方在合資企業(yè)開(kāi)辦之前預(yù)想的都大。由于文化差異導(dǎo)致合資失敗的企業(yè)個(gè)案,影響較大的莫過(guò)于廣州標(biāo)致的解體。

  廣州標(biāo)致是由廣州汽車集團(tuán)公司(控股46%)、法國(guó)標(biāo)致汽車有限公司(控股22%,主要以技術(shù)入股)、中國(guó)國(guó)際信托投資公司(控股20%)、國(guó)際金融公司(控股8%)、法國(guó)巴黎國(guó)民銀行(控股4%)合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)。廣州標(biāo)致共有員工2000余人,由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同管理。截止1997年8月,廣州標(biāo)致累計(jì)虧損10.5億元人民幣,實(shí)際年產(chǎn)量最高時(shí)才2.1萬(wàn)輛,未能達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),中法雙方在一些重大問(wèn)題上存在分歧,合作無(wú)法繼續(xù)。1997年9月,中法國(guó)簽訂協(xié)議,廣州汽車工業(yè)集團(tuán)與法國(guó)標(biāo)致汽車公司終止合作。廣州標(biāo)致的解體,其原因是多方面的和復(fù)雜的,汽車造型失誤是關(guān)鍵因素,但合作后期由于文化的差異,雙方目標(biāo)不一致,未能及時(shí)更換車型也是重要原因之一。

  廣州標(biāo)致合資雙方在企業(yè)文化建構(gòu)上的差異主要表現(xiàn)為:

  表層-物質(zhì)文化的差異

  物質(zhì)作為種實(shí)物形態(tài),在合資企業(yè)中為中外雙方所共有,是企業(yè)賴以生存、不可缺少的基礎(chǔ)。建設(shè)合乎企業(yè)自身文化特色的企業(yè)物質(zhì)外殼是合資企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化的重要外在因素。法國(guó)的資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化大生產(chǎn)管理方式移植到中國(guó)后,必須面對(duì)大量低水平的手工勞動(dòng)操作。法方人員要從習(xí)慣于高技術(shù)、大規(guī)模生產(chǎn)的工作環(huán)境回落到較初級(jí)的汽車生產(chǎn)方式中。這需要一定的心理和文化適應(yīng)期。

  內(nèi)層-行為文化的差異

  廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,實(shí)行層級(jí)管理,強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作,同時(shí)沿用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。但是,這套規(guī)章制度有很多地方不符合中國(guó)的國(guó)情。法方人員在許多情況下采取強(qiáng)制的方式要求中方人員貫徹實(shí)施其管理模式,這往往使中方被管理者對(duì)規(guī)章制度產(chǎn)生逆反心理,并在管理的空隙中盡可能地應(yīng)用中國(guó)的管理方式,使制度化管理難以貫徹實(shí)施。

  深層-精神文化的差異

  企業(yè)精神是合資企業(yè)創(chuàng)造的精神財(cái)富,是合資企業(yè)賴以生存的精神支柱,是合資企業(yè)內(nèi)部凝聚力和向心力的有機(jī)結(jié)合體。廣州標(biāo)致建立12年來(lái),中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于企業(yè)共同價(jià)值觀的塑造,沒(méi)有意識(shí)到共同價(jià)值觀的塑造可以減緩文化沖突,沒(méi)有提煉出比較符合廣州標(biāo)致實(shí)際情況的企業(yè)精神,這就使中法雙方未能齊心協(xié)力、統(tǒng)一行動(dòng)。加之中法合資雙方?jīng)]有致力于協(xié)調(diào)投資目標(biāo)期望的差異,導(dǎo)致許多決策出現(xiàn)意見(jiàn)分歧,使決策權(quán)共享這一合資企業(yè)的重要特征無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

  透過(guò)廣州標(biāo)致解體的全過(guò)程,可以看到表面上由各方資本、技術(shù)、人員、勞動(dòng)有機(jī)組成的合資企業(yè),其深層次的內(nèi)涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業(yè)管理實(shí)踐表明,由于文化差異的存在,中外雙方在交流與合作中常存在以下問(wèn)題:

  1、中外雙方對(duì)各自的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、尤其是社會(huì)文化環(huán)境缺乏足夠的了解,文化敏感性差,雙方往往依據(jù)自身的文化,對(duì)來(lái)自對(duì)方的信息做出分析和判斷,從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突。

  2、對(duì)對(duì)方的公司文化及管理方式缺乏了解,或完全照搬外方模式造成“水土不服”現(xiàn)象;或雙方各持己見(jiàn),互不相讓,造成“雙重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象。

  3、雙方對(duì)合作中可能出現(xiàn)的困難的程度沒(méi)有足夠的思想準(zhǔn)備,文化適應(yīng)能力、解決文化沖突的技能都差強(qiáng)人意,同時(shí)未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制。

  由于語(yǔ)言上的障礙,嚴(yán)重影響了雙方的準(zhǔn)確交流,加之翻譯的水平還不盡如人意,因而造成了許多誤解。

  再者,由于高含蓄文化中(如中國(guó)、日本)許多信息的傳遞不是用明確的語(yǔ)言、文字或符號(hào),而是通過(guò)肢體語(yǔ)言、上下文的聯(lián)系、場(chǎng)景等進(jìn)行的,這對(duì)于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突難以妥善解決,一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業(yè)也往往是在經(jīng)歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

  可見(jiàn),合資企業(yè)要獲得健康發(fā)展,中外雙方就必須重視彼此間的文化差異,并采取切實(shí)可行的措施解決好文化差異問(wèn)題。實(shí)踐表明,合資企業(yè)表面、淺層次的文化融合比較容易,但深層次的文化融合則比較困難,這需要中外雙方長(zhǎng)期的努力。因此,中外合資企業(yè)的跨文化管理更要注重決策目標(biāo)、共同價(jià)值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

  二、文化沖突:深層誘因及負(fù)面影響

  不同的群體、地域或國(guó)家的程序互有差異,這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳、工作、教育下形成的,具有不同的思維?梢(jiàn),文化是一個(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來(lái)的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。導(dǎo)致文化沖突的誘因主要有五種:

  種族優(yōu)越感

  指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族,認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。如果一位跨國(guó)公司的管理者以此種觀點(diǎn)對(duì)待東道國(guó)的人,他的行為將可能被當(dāng)?shù)厝怂浐,也可能遭到抵制,引發(fā)沖突,造成管理失敗。

  以自我為中心的管理

  管理是一種藝術(shù),而非一種教條。精明的跨國(guó)公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力,更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心,死守教條,不知變通,勢(shì)必導(dǎo)致管理上的失敗。

  溝通誤會(huì)

  溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過(guò)程。由于語(yǔ)言或非語(yǔ)言障礙的存在,人們對(duì)時(shí)空、習(xí)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同,充分溝通往往有一定難度,容易產(chǎn)生溝通誤會(huì)。例如:西班牙人想將百威啤酒(BUDWElSER)翻譯成“啤酒國(guó)王”,使用了“CERVEZA”這個(gè)詞,可是啤酒(CERVEZA)在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞,因而翻譯的結(jié)果是“啤酒女王”。

  不同的感性認(rèn)識(shí)

  感性認(rèn)識(shí)是通過(guò)感覺(jué)器官對(duì)客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在自己特殊文化背景中通過(guò)親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來(lái)的,存在某種慣性,其變化不及環(huán)境變化的速度,一旦進(jìn)入異域文化,這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷。

  文化態(tài)度人的個(gè)性是基于一定的生理素質(zhì),在特定的社會(huì)文化環(huán)境和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中形成并發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí),必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn),就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

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