并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理與控制

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理與控制 摘要：在這篇文章中，筆者主要針對(duì)如何在分析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)控制作了論述。
可以毫不夸張地說，并購(gòu)是人類智慧與狡詐無(wú)所不用其極的一個(gè)地方，動(dòng)不動(dòng)就是幾億、幾十億的交易，無(wú)疑是一場(chǎng)豪華的資本盛宴。在這場(chǎng)盛宴上，所有的觥籌交錯(cuò)，可能都另有陰謀，所有的溫情脈脈，也可能暗藏機(jī)鋒，所有這一切都在提示八個(gè)字：“認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)”。
一、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的界定：
并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購(gòu)未來(lái)收益的不確定性，造成的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差；但現(xiàn)實(shí)中我們主要研究是狹義的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)行為時(shí)遭受損失的可能性。這種損失可大可小，既可能是企業(yè)收益的下降，也可能是企業(yè)的負(fù)收益，其中最大的虧損是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)崩潰。界定企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，是分析風(fēng)險(xiǎn)形成的機(jī)理前提。
二、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理：
企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理是企業(yè)并購(gòu)中存在的各種不確定因素，從企業(yè)方面看，這些不確定因素既可能是顯性的，也可能是隱性的；既可能存在于企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)前，也可能存在于企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)過程中，還可能存在于企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟮慕?jīng)營(yíng)管理整合過程中。分析企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理，目的是為了了解風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自哪些方面和環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)的分布狀況、風(fēng)險(xiǎn)造成影響的大小，明確了下一步的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的目標(biāo)和范圍。
不少學(xué)者根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)形成的過程將風(fēng)險(xiǎn)分為事前風(fēng)險(xiǎn)、事中風(fēng)險(xiǎn)和事后風(fēng)險(xiǎn)，筆者借鑒這種分法根據(jù)并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)展過程將企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成機(jī)理分為并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)實(shí)施過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)和并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。
（一）、企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)：
目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問題。如果對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不可估量的負(fù)面影響。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些企業(yè)忽略這一環(huán)節(jié)的隱性的風(fēng)險(xiǎn)而給自身的正常發(fā)展帶來(lái)麻煩和困境的情況。概括而言，企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的風(fēng)險(xiǎn)主要有：
1、并購(gòu)動(dòng)機(jī)不明確而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)：一些企業(yè)并購(gòu)一動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行研究，在分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識(shí)到并購(gòu)可能帶來(lái)的利益，或是因?yàn)榭吹礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)，就非理性地產(chǎn)生了進(jìn)行并購(gòu)的盲目沖動(dòng)。這種不是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)而產(chǎn)生的盲目并購(gòu)沖動(dòng)，從一開始就潛伏著導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
2、盲目自信夸大自我并購(gòu)能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)：有的企業(yè)善于并購(gòu)，有的企業(yè)不善于并購(gòu)，可以說是基于提升和完善核心競(jìng)爭(zhēng)力的的要求，但并購(gòu)本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業(yè)是生而知之的。從我國(guó)一些實(shí)例看，一些企業(yè)看到了競(jìng)爭(zhēng)中歷史企業(yè)的軟弱地位，產(chǎn)生了低價(jià)買進(jìn)大量資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，但卻沒有充分估計(jì)到自身改造這種劣勢(shì)企業(yè)的能力的不足，如資金能力、技術(shù)能力、管理能力等，從而做出錯(cuò)誤的并購(gòu)選擇，陷入了低成本擴(kuò)張的陷阱。
（二）、企業(yè)并購(gòu)實(shí)施過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)：
企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要目標(biāo)是為了協(xié)同效應(yīng)，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同，然而從實(shí)際情況來(lái)看，協(xié)同就如同鼓動(dòng)，非常罕見。筆者認(rèn)為，造成這種情況的主要原因是并購(gòu)企業(yè)沒有對(duì)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)加以識(shí)別和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：
1、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：所謂信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在并購(gòu)的過程中對(duì)收購(gòu)方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在嚴(yán)重的不對(duì)等問題給并購(gòu)帶來(lái)的不確定因素。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)巍Ｒ恍┎①?gòu)活動(dòng)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購(gòu)對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（例如有形資產(chǎn)的可用性、無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)性、債權(quán)的有效性）、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落入陷阱.難以自拔。
2、資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來(lái)完成并購(gòu)過程。企業(yè)并購(gòu)后能否及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行一系列的整合工作對(duì)資金的需求是至關(guān)重要的。具體來(lái)說，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自幾個(gè)方面：籌資方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長(zhǎng)性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。
（三）、企業(yè)并購(gòu)后整合過程中的“不協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)：
企業(yè)并購(gòu)的一大動(dòng)因是股東財(cái)富最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購(gòu)后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購(gòu)后的整合過程中，未必一定達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購(gòu)未必取得真正的成功，存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)：
1、管理風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒�，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。
2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)方在完成并購(gòu)后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

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