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淺析民營企業(yè)公司治理機制及其發(fā)展趨向
摘要:中國民營企業(yè)絕大部分家族化特征顯著,但是非家族類型的民營企業(yè)之特殊性也不能被忽視。只有對民營企業(yè)公司治理的權(quán)益機制、權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制、決策機制,經(jīng)營管理人員的選擇與激勵約束機制,融資機制進行分析,才能弄清民營企業(yè)公司治理的發(fā)展趨向。關(guān)鍵詞:民營企業(yè);公司治理;機制;發(fā)展趨勢
一、民營企業(yè)公司治理的整體特征與特殊性
民營企業(yè)絕大部分是家族企業(yè),而大多數(shù)家族企業(yè)公司治理的特征表現(xiàn)為家族治理模式。因此,從統(tǒng)計意義上說,民營企業(yè)公司治理的特征在相當程度上表現(xiàn)為家族化治理。但是,民營企業(yè)并非僅僅由家族企業(yè)構(gòu)成,具有多樣化的來源與組成方式,如民營科技與新經(jīng)濟企業(yè)、國有改制民營化的企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等,這些不同類型的民營企業(yè)同樣是國民經(jīng)濟的重要組成部分,其影響力與發(fā)展勢頭不能被忽視。因此,在談及中國民營企業(yè)公司治理特征與現(xiàn)狀時既要注意到民營企業(yè)的家族化特征,還必須顧及不同類型民營企業(yè)的各自特性。
二、民營企業(yè)公司治理機制分析
(一)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu):民營企業(yè)的權(quán)益機制?
產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理最基本的機制,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特征決定了股東的權(quán)益界定及其保護。對民營企業(yè)而言,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)同樣具有決定意義。?
1.民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)整體清晰,但內(nèi)部產(chǎn)權(quán)分配往往缺乏契約化清晰界定。民營企業(yè)的整體產(chǎn)權(quán)是清晰的,是指相對于國有企業(yè)而言,民營企業(yè)一般不存在所有者缺位問題,企業(yè)的最終所有權(quán)是清晰的。但是民營企業(yè)股東之間往往缺乏正式契約關(guān)系以對產(chǎn)權(quán)內(nèi)部分配進行清晰界定,導致產(chǎn)權(quán)不同構(gòu)成部分之間關(guān)系并不明確,造成內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清。尤其在早期成立的民營企業(yè)以及民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,由于中國傳統(tǒng)文化中人情及面子諸因素影響,內(nèi)部產(chǎn)權(quán)歸屬的劃分是比較模糊的,即使是由家族全資擁有的企業(yè),企業(yè)所有權(quán)由家族擁有整體上是清晰的,但家族所擁有的所有權(quán)如何在家族成員間分配,則往往是模糊的。由于缺乏契約化的產(chǎn)權(quán)界定,導致企業(yè)做大之后產(chǎn)權(quán)糾紛經(jīng)常出現(xiàn),股東之間為爭奪股權(quán)而發(fā)生紛爭,嚴重的甚至可導致企業(yè)解體。
但近年來,民營企業(yè)這種內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清的問題在逐步改善。一方面,內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清造成的種種弊端,已被越來越多民營企業(yè)家所認識與感受,適度發(fā)展后的民營企業(yè)紛紛采取補救措施,以明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系,彌補早期創(chuàng)立時留下的產(chǎn)權(quán)漏洞;另一方面,20世紀90年代后創(chuàng)立的許多民營企業(yè),特別是非傳統(tǒng)家族企業(yè)類型的民營企業(yè),如民營新經(jīng)濟企業(yè)、民營高科技企業(yè)等,其創(chuàng)立者具有比早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家更高的文化素質(zhì),家族化觀念也較淡,從一開始就意識到產(chǎn)權(quán)明晰的重要性,特別注意在企業(yè)創(chuàng)立時就建立清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
2.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)普遍單一,家族特征濃厚。由于絕大部分民營企業(yè)是家族企業(yè),因此家族治理特征濃厚,體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上,則表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)普遍單一,往往是創(chuàng)始人持有全部股權(quán)或絕大部分股權(quán),產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)缺乏社會化與多元化,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合。一方面原因在于民營企業(yè)受多方面因素影響,一般很難從社會融資,主要靠內(nèi)源型方式進行融資,資本來源的非社會化決定了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一性;另一方面原因在于家族企業(yè)天生的對外相對封閉性,自我保護、對外防范意識一般較強,不愿外人參與。?
(二)民營企業(yè)的權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制?
1.正式治理結(jié)構(gòu)虛化問題表現(xiàn)突出,過于依賴非正式制度。規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)本身就是種有效的權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制。英美模式也好,德國模式也好,只是公司治理結(jié)構(gòu)具體機關(guān)設置與職責劃分的方式不同,其本質(zhì)是相同的,都是種權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制,因此不能簡單地說誰優(yōu)誰劣。同樣,我國《公司法》規(guī)定的公司治理結(jié)構(gòu),股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子層次分明,各有權(quán)責,只要規(guī)范運行,就是有效的權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制,大股東與小股東之間、股東與經(jīng)營者之間都能進行有效溝通。?
但在許多民營企業(yè)中,正式治理結(jié)構(gòu)虛化是表現(xiàn)較為突出的問題。雖然許多民營企業(yè)由于《公司法》的強制要求,一般也建立了相應的股東會、董事會、監(jiān)事會等公司治理機關(guān),但在許多企業(yè)中這些只是停留在紙面上的機關(guān),未能發(fā)揮實質(zhì)作用。究其原因,一方面在于民營企業(yè)多數(shù)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一,企業(yè)由創(chuàng)始人全資擁有或絕對控股,導致一股獨大,正式治理結(jié)構(gòu)成為“橡皮圖章”,只是由控股股東完全操縱的工具;另一方面,由于文化傳統(tǒng)的影響,中國是個人情社會,契約意識不強,股東間的博弈與協(xié)調(diào)過于依賴非正式制度的關(guān)系治理,限制了正式制度發(fā)揮實質(zhì)作用。
2.忽視公司章程的制定,導致發(fā)生糾紛時無章可依。公司章程是企業(yè)權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制的基礎(chǔ),是企業(yè)的基本法,但在許多民營企業(yè)中,其并未得到應有的重視。許多企業(yè)當初制訂公司章程的目的只是為了應付注冊登記的法律規(guī)定,因此只是簡單套用通行樣本,而未根據(jù)企業(yè)具體情況度身定做,導致權(quán)力制衡與協(xié)調(diào)機制的設計存在許多漏洞,為可能存在的糾紛留下隱患。
(三)民營企業(yè)的決策機制?
1.多數(shù)民營企業(yè)采用家長制決策,科學的決策機制尚未普遍建立。大多數(shù)民營企業(yè)是單一封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),企業(yè)的所有者通常就是企業(yè)的經(jīng)營者,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合,決定其決策機制是投資人決策占據(jù)主導地位。多數(shù)民營企業(yè)尚未建立科學化、民主化的決策機制,普遍是家長制的決策機制,主要反映為老板一人決策或家族內(nèi)部決策,凡事一人說了算,缺乏來自內(nèi)外部的有效監(jiān)控、反饋和制約,加大了決策風險。
2.以董事會為核心的決策機制日益得到重視。早期民營企業(yè)由于決策失誤導致諸多失敗案例,促使生存下來的民營企業(yè)家對此進行反思,科學化、民主化決策機制的重要性開始被越來越多現(xiàn)代民營企業(yè)家所認識,以董事會為核心建立科學化、民主化的決策機制,日益受到重視。隨著上市民營企業(yè)逐漸增多,為適應證監(jiān)會對上市公司的規(guī)制,上市民營企業(yè)紛紛強化了董事會建設,包括強化決策程序的規(guī)則化、制度化以及引入獨立董事等措施。新一代的民營企業(yè)家文化素質(zhì)也有了很大提高,隨著民營新經(jīng)濟與高科技企業(yè)的興起,以及風險投資等社會資本的引入,現(xiàn)代公司治理的理念被越來越多民營企業(yè)家所接受。?
(四)民營企業(yè)經(jīng)營管理人員的選擇與激勵?
1.民營企業(yè)在經(jīng)營管理人員選擇上具有濃厚家族化色彩。多數(shù)民營企業(yè)是家族化企業(yè),重要經(jīng)營管理人員的選擇帶有明顯家族化色彩,一般創(chuàng)始人就是企業(yè)的經(jīng)營者與家長,接班人的選擇也傾向于內(nèi)部傳承方式,重要崗位由家族人員擔任,外部人員難以進入管理核心,只是中下層管理人員實現(xiàn)了社會化。尤其在企業(yè)初期的創(chuàng)立和生存階段,其人才主要來自于家族內(nèi)部,共同的創(chuàng)業(yè)目標和親緣關(guān)系具有強大凝聚力,對家族的責任則具有道德上與精神上的激勵力,支持企業(yè)中的家族成員共同努力。?
民營新經(jīng)濟與高科技企業(yè)還普遍存在一種不同的狀況,其創(chuàng)始團隊未必屬于同一家族的成員,而是以友情為紐帶的互補性團隊組合,但一般會存在一位領(lǐng)袖型人物成為團隊核心,也會形成一種帶有準家族色彩的關(guān)系,造成企業(yè)的重要崗位由準家族性質(zhì)的創(chuàng)始團隊成員把持,后來進入的職業(yè)經(jīng)理人難有與創(chuàng)始團隊成員平等的地位。
2.主要
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