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談現(xiàn)代企業(yè)如何走出多元化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)
摘要：多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)擴(kuò)張采用的主要方式，但是目前很多企業(yè)在理解多元化的問題上存在誤區(qū)，導(dǎo)致一些企業(yè)忽視經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力，違背企業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，而過度多元化和過旱多元化企業(yè)應(yīng)該在培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，先走專業(yè)化發(fā)展道路，在合適的時(shí)機(jī)再選擇多元化的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，要在積累了一定相關(guān)多元化經(jīng)驗(yàn)的前提下，再進(jìn)入與核心競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)應(yīng)的非相關(guān)多元化領(lǐng)域。
關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；企業(yè)擴(kuò)張；主營(yíng)業(yè)務(wù)；誤區(qū)
1多元化戰(zhàn)略理論的提出及分類
多元化戰(zhàn)略(diversificationstrategy)是戰(zhàn)略管理理論中非常關(guān)注的一個(gè)重要概念。它是由美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫提出，指的是開發(fā)新產(chǎn)品和進(jìn)入新的市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)擁有剩余資源、面臨新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)遇或窮盡了垂直一體化或水平一體化發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)。它們往往通過多元化來尋找企業(yè)發(fā)展的新途徑。在產(chǎn)業(yè)界。多元化發(fā)展戰(zhàn)略是20世紀(jì)60～70年代以來在歐美最為風(fēng)行的一種企業(yè)發(fā)展途徑。當(dāng)今名列《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)的企業(yè)，其中超過三分之二都是進(jìn)行高度的多元化經(jīng)營(yíng)。這種情況同樣存在于西歐和日本。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)更是把多元化戰(zhàn)略視為發(fā)展企業(yè)的制勝法寶。在多元化戰(zhàn)略盛行時(shí)下，理論界對(duì)企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因、多元化的類型、需要的條件、多元化的績(jī)效等問題進(jìn)行廣泛探討。
安索夫總結(jié)了企業(yè)成長(zhǎng)的四種戰(zhàn)略：1)市場(chǎng)滲透；2)開發(fā)新市場(chǎng)；3)開發(fā)新產(chǎn)品；4)多元化，并把它們高度概括為“產(chǎn)品——市場(chǎng)矩陣”，即著名的安索夫矩陣。此外．安索夫還對(duì)多元化的類型進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分：(1)橫向多元化，指以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域；(2)縱向多元化，指以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)為基礎(chǔ)，向垂直方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域；(3)同心多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)的多元化，又可細(xì)分為三類：技術(shù)相關(guān)型、市場(chǎng)銷售相關(guān)型、資源相關(guān)型；(4)復(fù)合多元化，指向沒有明顯相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)也叫多樣化經(jīng)營(yíng)、多角化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)為獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，在多個(gè)相關(guān)或者非相關(guān)的領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，其中，相關(guān)多元化是指企業(yè)所開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有明顯的有形關(guān)聯(lián)，比如共同的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷渠道等，相關(guān)業(yè)務(wù)之間資源可以共享；非相關(guān)多元化是企業(yè)向和自身主業(yè)經(jīng)營(yíng)沒有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的行業(yè)發(fā)展，注重?zé)o形關(guān)聯(lián)，主要是在品牌、管理上的共享Ⅲ。研究表明，相關(guān)多元化比菲相關(guān)多元化優(yōu)越，能有較高的獲利性和較低的風(fēng)險(xiǎn)性，也更容易獲得成功。非相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜而又危險(xiǎn)的多元化。根據(jù)多元化理論，企業(yè)多元化首先應(yīng)走相關(guān)多元化的路，只有在相關(guān)多元化徹底成功之后才進(jìn)行非相關(guān)多元化。這就是所謂企業(yè)成長(zhǎng)理論中的“延伸——擴(kuò)張——再延伸——再擴(kuò)張”的模式。此外，30多年的大量研究經(jīng)驗(yàn)顯示，企業(yè)多元化的程度與盈利表現(xiàn)呈n型，即適度的多元化又比有限或過度多元化更優(yōu)越。
1994年馬凱德(Markide)~威廉姆森(Williamson)提出了戰(zhàn)略性資產(chǎn)的概念，并分析了相關(guān)多元化、核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。企業(yè)要贏得長(zhǎng)期穩(wěn)定的成本領(lǐng)先或別具一格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須獲取和利用一系列有形和無形的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。在本公司內(nèi)各相關(guān)聯(lián)事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位中，由于核心競(jìng)爭(zhēng)力可作為催化劑，能節(jié)省企業(yè)在積累戰(zhàn)略性資產(chǎn)過程中所需的成本或時(shí)間，相關(guān)多元化中的保持戰(zhàn)略相關(guān)性就尤為重要。戰(zhàn)略相關(guān)性的資產(chǎn)可分為五大類：一是客戶資源，二是流通渠道資產(chǎn)，三是投入要素資產(chǎn)，四是過程資產(chǎn)，五是市場(chǎng)知識(shí)資產(chǎn)。一般而言，企業(yè)各事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所面向的市場(chǎng)之間的戰(zhàn)略相關(guān)程度愈高，核心競(jìng)爭(zhēng)力就愈能適宜于多個(gè)市場(chǎng)，發(fā)揮更大的效用，企業(yè)就愈能從這種多元化中獲得益處。
2關(guān)于多元化的認(rèn)知誤區(qū)
1)忽視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力而盲目多元化。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力，包括：具有足夠的資金支持，具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證，具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力，具有較高知名度，具有較強(qiáng)的綜合管理能力等等。這是因?yàn)椋簩?shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里”，首先要求企業(yè)必須投入巨額資金打造出若干個(gè)盛放雞蛋的籃子。如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅(jiān)實(shí)的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子．如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會(huì)造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。因而，不顧企業(yè)自身實(shí)力和管理能力，盲目實(shí)行多元化而導(dǎo)致失敗也就在情理之中了圈。
2)違背客觀規(guī)律而一步登天地直接走向集團(tuán)多元化。無論是同心多元化還是水平多元化，企業(yè)都可以以原有的技術(shù)或市場(chǎng)資源與能力為平臺(tái)，這樣有利于獲得成功。而集團(tuán)多元化屬于非相關(guān)多元化，對(duì)于企業(yè)來說，等于是另起爐灶，進(jìn)入一個(gè)自己完全不熟悉或不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使原有的資源和優(yōu)勢(shì)得不到充分地利用和發(fā)揮。同時(shí)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)之間也不能相互支持和相互協(xié)調(diào)，因而也就無法形成強(qiáng)大的合力。不顧這種客觀規(guī)律。跳過同心多元化和水平多元化這兩個(gè)階段，而急不可耐地將大量資源投向新的行業(yè)和領(lǐng)域，最終導(dǎo)致失敗也就不足為奇了。
3)放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育而過度多元化。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是必要的，但多元化經(jīng)營(yíng)決不能拋棄主業(yè)。這是因?yàn)椋菏紫�，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性。如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，從而也就難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；其次，只有主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，才能表明企業(yè)的成長(zhǎng)方向和未來走勢(shì)，從而才不會(huì)被紛繁復(fù)雜的表面市場(chǎng)機(jī)會(huì)所誘惑。事實(shí)上，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)是相互促進(jìn)的關(guān)系。只有在堅(jiān)持搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開展多元化經(jīng)營(yíng)。而通過適當(dāng)?shù)亻_展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以提高企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)效率，增加企業(yè)的積累；而且對(duì)于企業(yè)加強(qiáng)研究與開發(fā)的力度．更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進(jìn)作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。對(duì)于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。綜觀世界的知名大企業(yè)．特別是排名世界500強(qiáng)的大企業(yè)，無一例外都有自己的看家本領(lǐng)非常重視也非常善于挖掘和發(fā)展自己的核心技術(shù)和能力，并嚴(yán)格積極地順著創(chuàng)新一發(fā)展一鞏固一再創(chuàng)新一再發(fā)展一再鞏固的發(fā)展脈絡(luò)穩(wěn)步前進(jìn)。而我國(guó)企業(yè)在開展多元化經(jīng)營(yíng)的過程中看不到這樣清晰的主線，主要表現(xiàn)在相當(dāng)多的企業(yè)把大規(guī)模跨行業(yè)的非相關(guān)多元化當(dāng)作自己的基本戰(zhàn)略。
4)時(shí)機(jī)把握不準(zhǔn)而過早多元化。企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)必須選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)。這是因?yàn)椋荷a(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，有利于企業(yè)使用更先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，實(shí)行更精細(xì)的分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)；也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但規(guī)模擴(kuò)大后，對(duì)外在市場(chǎng)的協(xié)調(diào)成本也越來越高，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的協(xié)調(diào)難度也越來越大；再加上管理與指揮系統(tǒng)的復(fù)雜化，信息的上傳下達(dá)速度減緩，使管理效率大大降低，這時(shí)企業(yè)就必須開展多元化經(jīng)營(yíng)了。如果過早實(shí)行多元化，則會(huì)給企業(yè)帶來很大的危害
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