有關加強施工企業(yè)全面預算管理的思考

摘 要： 預算管理涵蓋企業(yè)經營活動的全過程，但企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理過程中還存在著一些問題，必須從預算基礎工作做起，編制全面預算管理流程，抓緊預算管理的執(zhí)行與調控并建立考評與激勵機制。

關鍵詞： 施工企業(yè)； 全面預算管理； 思考
　　
　　全面預算是根據(jù)企業(yè)目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明，它反映的是一整套預計的財務報表和其他附表。全面預算管理就是在這一整套預計的財務報表和其他附表的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行全面的預測，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整。它是建立在權、責、利相結合基礎上的各責任單位的預算體系，通過實施全面預算管理，能規(guī)范企業(yè)內部控制管理制度，落實各責任中心的責任，明確各級責權利，確定各責任中心的考核依據(jù)，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)目標。
　　
　　一、施工企業(yè)在推行全面預算管理過程中存在的一些問題
　　
　　全面預算管理作為企業(yè)內部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業(yè)逐漸開始推行，雖然取得一點點成績，但仍然存在許多問題。
　　
　�。ㄒ唬�對全面預算管理認識不到位
　　全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算管理與企業(yè)的管理結合起來，沒有充分發(fā)揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執(zhí)行難。導致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。
　　部分對預算比較重視的企業(yè)，編制時組織各業(yè)務部門轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執(zhí)行預算也成了財務部門的事情。孰不知企業(yè)預算的編制是以企業(yè)經營活動為控制內容，采用自下而上的上報預算、自上而下審批預算的方式，企業(yè)預算的執(zhí)行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執(zhí)行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實。
　　
　　（二）施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預算的執(zhí)行
　　對當前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現(xiàn)。然而現(xiàn)實并非如此，雖然分（子）公司經理或項目部經理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預算執(zhí)行，分（子）公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執(zhí)行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
　　
　�。ㄈ�）對全面預算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵
　　實行了全面預算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發(fā)放情況等方面；預算執(zhí)行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。
　　
　　二、完善施工企業(yè)全面預算管理的建議
　　
　　全面預算管理是對生產經營過程的控制，是全體員工全過程的管理工作，全面預算管理旨在為企業(yè)管理控制提供一個具有可衡量性的標準。編制一套科學合理的、可執(zhí)行的預算方案，筆者認為應從以下幾方面著手：
　　
　　（一）成立全面預算管理機構，做好預算管理的基礎工作
　　全面預算管理機構的職責是審議批準有關預算管理目標；審議責任單位年度預算方案及年度預算執(zhí)行情況；審議批準年度重大預算調整方案；審議年度預算執(zhí)行結果分析報告；審議批準預算考評獎懲方案。企業(yè)可以根據(jù)實際情況專設預算管理機構或者由財務部門或者內部審計部門具體實施。但不論如何，必須履行上述預算管理機構的職責。預算管理機構的主任由公司高層領導擔任，一般由公司總經理負責，成員由各職能部門和基層單位負責人組成。組織實施預算編制的辦事機構一般設在財務部門，由其負責組織和指導基層各單位的預算編制工作；負責審核、匯總、報批和批復企業(yè)年度預算工作；負責企業(yè)預算執(zhí)行調整的受理、匯總、報批及批復工作；負責企業(yè)預算執(zhí)行結果的考核與分析工作；負責向公司領導匯報有關預算管理工作。 �。ǘ�）全面預算管理編制的要求及流程
　　全面預算管理實際上是分權管理模式下的產物。推行全面預算管理是為了實現(xiàn)“分散權責、集中監(jiān)管”，將企業(yè)基層單位的經營活動引導到企業(yè)整體的目標上。因此，施工企業(yè)要有效推行全面預算管理必須摒棄傳統(tǒng)的人性化管理理念，給基層單位適度授權，使其在授權范圍內合法經營，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預算編制工作是預算管理的基礎，決定著預算管理工作的成敗，要求各職能部門和各分（子）或項目部的主要領導親自抓，以便及時溝通協(xié)調，確保預算編制工作的有序進行。
　　全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在施工企業(yè)全面預算的編制過程中應采取上下結合、橫向協(xié)調的程序，以充分體現(xiàn)出分權與集權的統(tǒng)一。其順序如下：
　　第一，預算管理機構下達企業(yè)戰(zhàn)略目標。
　　第二，公司財務部門將指標分解下達各職能部門及基層單位，同時，作為公司一級應在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下編制資本支出預算即投資預算，主要是長期資產的資金投放與籌措等。
　　第三，各職能部門及基層單位編制預算草案：各職能部門及各分（子）公司主要是費用的預算，預算編制人員可以根據(jù)上年度費用支出情況結合下年度業(yè)務情況編制費用預算草案；項目部是施工企業(yè)最基層的單位，同時也是施工企業(yè)經濟效益的源頭。因此，項目部的預算編制人員結合工程項目的實際情況充分預計項目施工過程的成本費用，上報預算草案。
　　第四，公司財務部門及時匯總預算草案同時上報預算管理機構。
　　第五，預算管理機構審查后提出修改意見和建議，返回各責任單位進行修改；各責任單位在修改后重新上報，經預算管理機構審查同意后批準報出全面預算方案。
　　
　　（三）全面預算管理的執(zhí)行與調控
　　預算管理的本質要求企業(yè)的一切經營活動都圍繞企業(yè)預算目標而展開，在預算執(zhí)行過程中就是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，強化企業(yè)管理的過程。執(zhí)行控制是預算管理環(huán)節(jié)的一個重要步驟，沒有控制，預算將流于形式。因此，全面預算方案一經確定，在企業(yè)內部具有“法律效力”，企業(yè)各責任單位都應嚴格執(zhí)行。

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