對(duì)中國(guó)品牌國(guó)際化戰(zhàn)略的思考

摘要：未來(lái)10年～15年將是中國(guó)品牌實(shí)現(xiàn)真正國(guó)際化的關(guān)鍵階段，很多中國(guó)企業(yè)面臨著品牌國(guó)際化的煩惱。針對(duì)與此，本文探討了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的走向。文章認(rèn)為，中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主要有跨國(guó)公司模式、海外并購(gòu)模式、OEM加工出口模式、委托海外渠道開(kāi)拓市場(chǎng)等四種方式，其中后兩種模式對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言是更為現(xiàn)實(shí)的品牌國(guó)際化之路。

關(guān)鍵詞：中國(guó)品牌 國(guó)際化 戰(zhàn)略思維
　　
　　從時(shí)間上來(lái)看，未來(lái)10年～15年將是中國(guó)品牌實(shí)現(xiàn)真正國(guó)際化的關(guān)鍵階段，一是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的全球化和一體化已經(jīng)成為不可阻擋的必然趨勢(shì)，事實(shí)上本土企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)同樣進(jìn)行著國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。二是因?yàn)橹袊?guó)的大多數(shù)行業(yè)已進(jìn)入賣方市場(chǎng)，企業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，迫切需要走出去尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因此，中國(guó)本土品牌國(guó)際化的問(wèn)題已經(jīng)納入國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究課題。本文將對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行探討。
　　一、國(guó)內(nèi)品牌國(guó)際化的困境
　　毋庸諱言，中國(guó)本土品牌在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中存在的劣勢(shì)也是相當(dāng)明顯的。中國(guó)品牌國(guó)際化的煩惱有四：一是品牌的弱勢(shì)，與跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)有影響的強(qiáng)勢(shì)品牌相比，中國(guó)幾乎所有的品牌都是弱勢(shì)品牌。在各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域都有強(qiáng)勢(shì)國(guó)際品牌存在，有些品牌已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了幾十年，甚至上百年，這些品牌在消費(fèi)者心智中的地位十分穩(wěn)固，新品牌進(jìn)入的成本非常高，被消費(fèi)者接受的難度非常大。二是實(shí)力弱、資金不充分，品牌建設(shè)需要的周期較長(zhǎng)，投入也大，即使是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，相對(duì)于國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌，實(shí)力也是偏弱的。三是缺乏國(guó)際化的人才和經(jīng)驗(yàn)，就目前現(xiàn)狀而言，大部分中國(guó)企業(yè)缺乏一支熟悉外國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則、了解外國(guó)客戶需求、擁有全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)又熟悉本企業(yè)文化的管理團(tuán)隊(duì)，這是中國(guó)品牌走向國(guó)際化的最大瓶頸。四是認(rèn)知導(dǎo)致的障礙，低價(jià)格、質(zhì)量一般、缺乏科技含量是國(guó)際消費(fèi)者對(duì)中國(guó)整體產(chǎn)品的普遍認(rèn)知，這對(duì)中國(guó)企業(yè)塑造在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中重新塑造品牌形象帶來(lái)了不利的影響。雖然中國(guó)本土品牌在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中存在上述的劣勢(shì)，但是中國(guó)品牌如果充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地還是非常有機(jī)會(huì)的。那么中國(guó)品牌如何能以小博大、以弱勝?gòu)?qiáng)，如何才能具備強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力？筆者認(rèn)為，清晰的戰(zhàn)略思維是國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵，這也是品牌國(guó)際化的基礎(chǔ)。
　　二、“從產(chǎn)品到品牌”的戰(zhàn)略思維
　　在實(shí)踐中，中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主要有以下四種方式：第一種方式是跨國(guó)公司模式。以“海爾”為典型代表，在海外直接建廠，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、人員、營(yíng)銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)的當(dāng)?shù)鼗�。這種方式的前提是公司資金、科研人才和科研實(shí)力雄厚，公司運(yùn)作的國(guó)際化程度高，企業(yè)熟悉投資國(guó)的金融政策和企業(yè)運(yùn)作規(guī)律，并且對(duì)投資國(guó)的民風(fēng)民情做過(guò)大量的前期調(diào)研，否則，冒昧進(jìn)入不熟悉的市場(chǎng)，往往會(huì)付出慘重的代價(jià)；第二種方式是海外并購(gòu)模式。以“聯(lián)想、TCL”為典型代表。比如，聯(lián)想并購(gòu)美國(guó)的IBM就是比較成功的海外并購(gòu)。這種通過(guò)并購(gòu)海外的成熟品牌，利用原有品牌的影響力、渠道、人才進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，是一種比較好的國(guó)際化戰(zhàn)略選擇；第三種方式是OEM加工出口模式。我們先來(lái)看一下何為OEM。OEM與現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)有著密切的關(guān)系。一些著名的品牌商品制造商，常常因?yàn)樽约旱膹S房不能達(dá)到大批量生產(chǎn)的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他廠商求助。這些廠商就被稱為OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻譯為“原始設(shè)備生產(chǎn)商”。如將之引申到IT領(lǐng)域的話，則表示那些進(jìn)行代工的生產(chǎn)商。例如CPU風(fēng)扇，Intel或AMD公司本身并不生產(chǎn)，它們通常會(huì)找像日本三洋公司這樣的專業(yè)電機(jī)制造企業(yè)作風(fēng)扇OEM生產(chǎn)。從以上的解釋不難看出，外國(guó)企業(yè)選定產(chǎn)品與機(jī)型，委托中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)，然后由他們自己出口銷售。這是本土企業(yè)大量采用的一種模式，廣泛存在于服裝、家電、手機(jī)等行業(yè)，這種方式是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略初期所選擇的做法。這種國(guó)際化方式要求國(guó)內(nèi)企業(yè)需要耐心、經(jīng)驗(yàn)、理念轉(zhuǎn)變和資金積累，往往是用于那些資金還不太雄厚，國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)略顯欠缺，但有超凡的前瞻性視野和國(guó)際化野心的企業(yè)；第四種方式是代理銷售模式。委托海外的渠道商開(kāi)拓市場(chǎng)。在這四種方式中，前兩種模式對(duì)公司的實(shí)力和能力要求非常高，風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較高，只有極少數(shù)本土企業(yè)能夠?qū)嵤�。而后兩種模式對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言是更為現(xiàn)實(shí)的國(guó)際化之路，這也是筆者所主張的“從產(chǎn)品到品牌”的中國(guó)品牌國(guó)際化之路。
　　一般而言，戰(zhàn)略分析包括競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析、目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分與定位、盈利模式與競(jìng)爭(zhēng)策略的確定等內(nèi)容，但對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)而言，明晰競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵和選擇進(jìn)入的市場(chǎng)和模式是最需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考的�！皬漠a(chǎn)品到品牌”的戰(zhàn)略思維是對(duì)中國(guó)品牌如何發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何選擇和進(jìn)入市場(chǎng)的一種概括性總結(jié)。從這個(gè)意義上說(shuō)，韓國(guó)電子巨頭“三星”企業(yè)國(guó)際化的模式對(duì)中國(guó)品牌并不具有普遍的意義，這是因?yàn)�，“三星”的崛起，一個(gè)重要原因是行業(yè)正處于從模擬走向數(shù)字化的巨變，三星抓住了機(jī)會(huì)。在這一點(diǎn)上，我國(guó)臺(tái)灣的一些企業(yè)的戰(zhàn)略選擇更具有借鑒意義，比如宏基，它所走的就是一條典型的“從產(chǎn)品到品牌”的國(guó)際化之路。宏基從代加工做起，逐步過(guò)渡到代加工與自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的國(guó)際形象。在宏基國(guó)際化的征途中，充分認(rèn)識(shí)到自身國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)和基礎(chǔ)集中于較高性價(jià)比的產(chǎn)品，于是一邊保有代加工業(yè)務(wù)，一邊借助代理商從利基入手依據(jù)自身的產(chǎn)品來(lái)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，宏基所定義的利基市場(chǎng)是指大品牌沒(méi)有或不屑占領(lǐng)的市場(chǎng)。難怪宏基前任總裁施振榮將宏基國(guó)際化的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為三點(diǎn)：有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、站穩(wěn)利基市場(chǎng)后再擴(kuò)張、借助當(dāng)?shù)氐馁Y源。
　　宏基的經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)企業(yè)細(xì)細(xì)品味。對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)品牌，具有較高性價(jià)比的產(chǎn)品是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，因此產(chǎn)品質(zhì)量是中國(guó)品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵，這也是塑造品牌的一種有效方式。品牌的本質(zhì)是顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)知與體驗(yàn)，產(chǎn)品銷售的本身就是同消費(fèi)者的直接溝通，帶給消費(fèi)者的體驗(yàn)更加深刻和真實(shí)，對(duì)于資源不充分的弱勢(shì)品牌來(lái)說(shuō)，以銷量促品牌更為實(shí)際。以產(chǎn)品來(lái)塑造品牌和開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，就不能與國(guó)際大品牌硬碰硬，細(xì)分與選擇市場(chǎng)是必須的。當(dāng)然，因?yàn)槲覀兊馁Y源不充分，就需要借助當(dāng)?shù)氐馁Y源來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，逐步摸索國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律和探詢消費(fèi)者的需求和價(jià)值主張，而不是一開(kāi)始就全面介入。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)功練到了足夠扎實(shí)、資金積累到相對(duì)充足的情況下，我們就應(yīng)該審時(shí)度勢(shì)，果斷出手，不失時(shí)機(jī)地進(jìn)行國(guó)際企業(yè)兼并，通過(guò)擴(kuò)張壯大自己企業(yè)的規(guī)模，同時(shí)在此過(guò)程中下大力氣宣傳和培育自己的品牌形象，當(dāng)企業(yè)擁有了響亮的國(guó)際化品牌，企業(yè)的國(guó)際化之路才算取得了階段性勝利。當(dāng)然，我們應(yīng)該看到，實(shí)現(xiàn)第一階段的國(guó)際化戰(zhàn)略只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步，真正的品牌戰(zhàn)略之路還需要從人才、品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、人性化設(shè)計(jì)、成本控制、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理等多方面進(jìn)行維護(hù)和培育，只有這樣，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略才能開(kāi)花結(jié)果，在國(guó)外市場(chǎng)展現(xiàn)出中國(guó)企業(yè)的別樣風(fēng)采。
　　最后需要補(bǔ)充的是，品牌國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，建立一個(gè)成功的國(guó)際品牌需要很長(zhǎng)的時(shí)間，也需要投入大量的資源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才擁有了今天的地位，中國(guó)品牌走向國(guó)際必須做好打“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，切勿急功近

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