- 相關(guān)推薦
中國(guó)企業(yè)風(fēng)雨20年范文
從1984年起屈指算來(lái)， 中國(guó) 企業(yè) 已于風(fēng)雨中走過(guò)了20年。20年，伴隨著中國(guó)市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì) 環(huán)境由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，一批在當(dāng)時(shí)剛蹣跚起步的企業(yè)經(jīng)過(guò)多次艱難的蛻變正逐步向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)，但更多的中國(guó)企業(yè)卻由于各種各樣的原因轟然倒下。因此，盤(pán)點(diǎn)這20年來(lái)中國(guó)企業(yè)的 歷史 、現(xiàn)狀和 發(fā)展 便是一件很有意義的事。
原始資本積累、主業(yè)規(guī)模化、多元化發(fā)展、國(guó)際化邁進(jìn)四階段成就中國(guó)企業(yè)20年
當(dāng)我們將目光沿著中國(guó)企業(yè)發(fā)展的時(shí)間軌跡進(jìn)行追溯時(shí)，可以基本梳理出它們的發(fā)展階段。一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)這20年來(lái)的成長(zhǎng)大概可分為四個(gè)階段.
第一階段：原始資本積累階段。這一階段主要有兩種發(fā)展途徑。
其一，通過(guò)從事貿(mào)易、做代理和家庭作坊式的生產(chǎn)方式，慢慢完成企業(yè)的原始資本積累。如聯(lián)想早期賣旱冰鞋、代理外國(guó)PC品牌AST；TCL與港商合作生產(chǎn)錄音磁帶等。其二，在同外國(guó)企業(yè)合作或做OEM代工過(guò)程中，積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，完成企業(yè)資本的原始積累。如海爾1984年同德國(guó)電冰箱公司合作的“利勃海爾”，就為海爾后來(lái)的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。這一階段中國(guó)企業(yè)做得相當(dāng)辛苦，企業(yè)家們也忙著到市場(chǎng)到處“搶錢(qián)”，在中國(guó)半灰色的沼澤地里艱難前行。TCL和其創(chuàng)始人賴以起家的電話機(jī)的創(chuàng)業(yè)史就是很好的注解。
第二階段：主業(yè)規(guī)模化發(fā)展階段。
完成資本原始積累以后，開(kāi)始加大投資力度拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，研發(fā)自主品牌，通過(guò)多種方式做大主業(yè)規(guī)模。有的通過(guò)兼并收購(gòu)快速長(zhǎng)大，如海爾集團(tuán)前身青島電冰箱總廠通過(guò)適時(shí)的兼并收購(gòu)，輸出“休克魚(yú)療法”，迅速擴(kuò)大電冰箱主業(yè)規(guī)模。像1988－1990年兼并電鍍廠，1991年兼并青島電冷柜總廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年兼并原紅星電器廠及其所屬的五個(gè)廠家等都做得比較成功。有的則利用本土化優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)、渠道和終端上下工夫，跑馬圈地，搶占地盤(pán)。如世界微波爐大王格蘭仕集團(tuán)緊緊依靠獨(dú)具特色的渠道模式和終端運(yùn)作手段，僅用3年左右時(shí)間便以25.1％的市場(chǎng)占有率成功登上中國(guó)微波爐市場(chǎng)第一寶座。這一階段，一些企業(yè)抓住歷史賦予的機(jī)會(huì)快速成長(zhǎng)，如海爾、聯(lián)想和TCL們；但更多原本底子還不錯(cuò)的企業(yè)經(jīng)不起“內(nèi)有本土同城兄弟互相撕殺之痛，外有國(guó)際跨國(guó)巨頭攔腰炸斷之威”而悲壯倒下。中國(guó)第一代的企業(yè)家們深深感到“逆水行舟，不進(jìn)則退”的巨大壓力。
第三階段：多元化階段。
在主業(yè)規(guī)模取得市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)地位基礎(chǔ)上，出于做大做強(qiáng)企業(yè)的良好愿望，開(kāi)始嘗試多元化經(jīng)營(yíng)。有的企業(yè)實(shí)施行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有的則進(jìn)行相關(guān)甚至非相關(guān)多元化運(yùn)作。如2002年聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)四次資本運(yùn)作進(jìn)行業(yè)務(wù)縱橫向的擴(kuò)張，與廈華 電子 聯(lián)合成立“聯(lián)想廈華移動(dòng)通信公司”，收購(gòu)漢普咨詢、廣州智軟、廣州中望形成“三橫四縱”的產(chǎn)業(yè)格局，從而打通IT服務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)、水平 應(yīng)用 和系統(tǒng)外包三大橫向完整價(jià)值鏈，全面進(jìn)軍電子政務(wù)、 金融 、保險(xiǎn)與電信四大行業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域所實(shí)施的IT多元化嘗試發(fā)展階段。
但總體來(lái)說(shuō)，這一階段的中國(guó)企業(yè)普遍做得不太成功。
第四階段：國(guó)際化階段。
目前 一小部分的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入這一階段，如長(zhǎng)虹、海爾、TCL等。以TCL的國(guó)際化為例，1999年，TCL啟動(dòng)越南市場(chǎng)，小試牛刀，目前當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額僅次于日本索尼；同時(shí)，印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、中國(guó)香港攻城奪地，“東南亞戰(zhàn)役”基本成功。隨后，TCL通過(guò)在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋全資收購(gòu)美國(guó)高威達(dá)公司，試圖通過(guò)這個(gè)老品牌進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。2002年，TCL集團(tuán)以820萬(wàn)歐元的價(jià)格并購(gòu)德國(guó)老牌彩電企業(yè)施耐德公司。2003年以來(lái)，TCL更是一路狂奔，國(guó)際化道路一發(fā)而不可收拾。與法國(guó)湯姆遜公司合資，成立了全球最大的彩電制造企業(yè)；攜手法國(guó)阿爾卡特打造國(guó)際級(jí)通信企業(yè)。共3頁(yè): 1 [2] [3] 下一頁(yè) 論文出處(作者):佚名
【中國(guó)企業(yè)風(fēng)雨20年】相關(guān)文章：
中國(guó)企業(yè)的全球營(yíng)銷探析03-07
中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路03-19
中國(guó)企業(yè)團(tuán)體的公司化構(gòu)造03-21
中國(guó)企業(yè)員工培訓(xùn)的誤區(qū)與對(duì)策研究03-18
中國(guó)企業(yè)品牌管理啟示錄03-28
中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與績(jī)效研究的評(píng)述11-21
中國(guó)企業(yè)“走出往”趨勢(shì)-跨國(guó)并購(gòu)12-06