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中國企業(yè)風(fēng)雨20年范文
從1984年起屈指算來， 中國 企業(yè) 已于風(fēng)雨中走過了20年。20年，伴隨著中國市場 經(jīng)濟 環(huán)境由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，一批在當(dāng)時剛蹣跚起步的企業(yè)經(jīng)過多次艱難的蛻變正逐步向世界級企業(yè)邁進，但更多的中國企業(yè)卻由于各種各樣的原因轟然倒下。因此，盤點這20年來中國企業(yè)的 歷史 、現(xiàn)狀和 發(fā)展 便是一件很有意義的事。
原始資本積累、主業(yè)規(guī)�；�、多元化發(fā)展、國際化邁進四階段成就中國企業(yè)20年
當(dāng)我們將目光沿著中國企業(yè)發(fā)展的時間軌跡進行追溯時，可以基本梳理出它們的發(fā)展階段。一般來說，中國企業(yè)這20年來的成長大概可分為四個階段.
第一階段：原始資本積累階段。這一階段主要有兩種發(fā)展途徑。
其一，通過從事貿(mào)易、做代理和家庭作坊式的生產(chǎn)方式，慢慢完成企業(yè)的原始資本積累。如聯(lián)想早期賣旱冰鞋、代理外國PC品牌AST；TCL與港商合作生產(chǎn)錄音磁帶等。其二，在同外國企業(yè)合作或做OEM代工過程中，積累經(jīng)驗的同時，完成企業(yè)資本的原始積累。如海爾1984年同德國電冰箱公司合作的“利勃海爾”，就為海爾后來的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。這一階段中國企業(yè)做得相當(dāng)辛苦，企業(yè)家們也忙著到市場到處“搶錢”，在中國半灰色的沼澤地里艱難前行。TCL和其創(chuàng)始人賴以起家的電話機的創(chuàng)業(yè)史就是很好的注解。
第二階段：主業(yè)規(guī)模化發(fā)展階段。
完成資本原始積累以后，開始加大投資力度拓展國內(nèi)市場，研發(fā)自主品牌，通過多種方式做大主業(yè)規(guī)模。有的通過兼并收購快速長大，如海爾集團前身青島電冰箱總廠通過適時的兼并收購，輸出“休克魚療法”，迅速擴大電冰箱主業(yè)規(guī)模。像1988－1990年兼并電鍍廠，1991年兼并青島電冷柜總廠，1992年兼并冷凝器廠，1995年兼并原紅星電器廠及其所屬的五個廠家等都做得比較成功。有的則利用本土化優(yōu)勢，在市場、渠道和終端上下工夫，跑馬圈地，搶占地盤。如世界微波爐大王格蘭仕集團緊緊依靠獨具特色的渠道模式和終端運作手段，僅用3年左右時間便以25.1％的市場占有率成功登上中國微波爐市場第一寶座。這一階段，一些企業(yè)抓住歷史賦予的機會快速成長，如海爾、聯(lián)想和TCL們；但更多原本底子還不錯的企業(yè)經(jīng)不起“內(nèi)有本土同城兄弟互相撕殺之痛，外有國際跨國巨頭攔腰炸斷之威”而悲壯倒下。中國第一代的企業(yè)家們深深感到“逆水行舟，不進則退”的巨大壓力。
第三階段：多元化階段。
在主業(yè)規(guī)模取得市場強勢地位基礎(chǔ)上，出于做大做強企業(yè)的良好愿望，開始嘗試多元化經(jīng)營。有的企業(yè)實施行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有的則進行相關(guān)甚至非相關(guān)多元化運作。如2002年聯(lián)想集團通過四次資本運作進行業(yè)務(wù)縱橫向的擴張，與廈華 電子 聯(lián)合成立“聯(lián)想廈華移動通信公司”，收購漢普咨詢、廣州智軟、廣州中望形成“三橫四縱”的產(chǎn)業(yè)格局，從而打通IT服務(wù)基礎(chǔ)平臺、水平 應(yīng)用 和系統(tǒng)外包三大橫向完整價值鏈，全面進軍電子政務(wù)、 金融 、保險與電信四大行業(yè)IT服務(wù)領(lǐng)域所實施的IT多元化嘗試發(fā)展階段。
但總體來說，這一階段的中國企業(yè)普遍做得不太成功。
第四階段：國際化階段。
目前 一小部分的中國企業(yè)進入這一階段，如長虹、海爾、TCL等。以TCL的國際化為例，1999年，TCL啟動越南市場，小試牛刀，目前當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~僅次于日本索尼；同時，印尼、菲律賓、馬來西亞、中國香港攻城奪地，“東南亞戰(zhàn)役”基本成功。隨后，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購美國高威達公司，試圖通過這個老品牌進入美國市場。2002年，TCL集團以820萬歐元的價格并購德國老牌彩電企業(yè)施耐德公司。2003年以來，TCL更是一路狂奔，國際化道路一發(fā)而不可收拾。與法國湯姆遜公司合資，成立了全球最大的彩電制造企業(yè)；攜手法國阿爾卡特打造國際級通信企業(yè)。共3頁: 1 [2] [3] 下一頁 論文出處(作者):佚名
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