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談企業(yè)應(yīng)做好前瞻性人力資源規(guī)劃
摘要:人力資源工作的核心是前瞻性人力資源規(guī)劃及對應(yīng)實施計劃,而人力資源規(guī)劃的核心就是隊伍規(guī)劃,本文主要講述隊伍規(guī)劃中人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)4個方面的規(guī)劃工作。只有做好了這4方面規(guī)劃工作,才能提升企業(yè)綜合競爭力。
關(guān)鍵詞:人力資源;前瞻性;綜合競爭力;企業(yè)規(guī)劃
能進(jìn)能出的用工機(jī)制、任人唯賢的用人機(jī)制,基于崗位、績效、能力的分配機(jī)制改革,以及市場經(jīng)濟(jì)的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展,都要求企業(yè)的人力資源管理必須能夠具備計劃性和前瞻性,這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需求。然而不可否認(rèn)的是,國企在不同程度上存在著人員素質(zhì)與職務(wù)、崗位的反差。對企業(yè)競爭環(huán)境的變化應(yīng)變能力不強。因循守舊,創(chuàng)新只停留在口頭上而缺乏實踐性等問題,最終嚴(yán)重影響了企業(yè)綜合競爭力的提高。
對目前企業(yè)來說,人力資源工作的核心是前瞻性人力資源規(guī)劃及對應(yīng)的實施計劃,而人力資源規(guī)劃的核心就是隊伍規(guī)劃,這主要包括人力成本、效率、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)四個方面的規(guī)劃工作。
(一)通過建立培訓(xùn)體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等,加強員工知識能力、技能培訓(xùn),協(xié)助員工學(xué)習(xí)發(fā)展。
第一、提高人力資源整體素質(zhì),搞好全員培訓(xùn)。未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,掌握多種技能。提高人力資源整體素質(zhì),既要提高人的智商,也就是做事的本領(lǐng),又要提高人的情商,也就是做人的道德。產(chǎn)品競爭的背后,是人的素質(zhì)較量。要想從根本上提高員工的素質(zhì),就要培養(yǎng)學(xué)習(xí)型員工。首先,要培養(yǎng)員工具有終身學(xué)習(xí)的意識,并能持之以恒,這種終身學(xué)習(xí)的能力可以適應(yīng)不斷變化的外部競爭環(huán)境。其次,要培養(yǎng)員工養(yǎng)成善于學(xué)習(xí)的習(xí)慣,不斷擴(kuò)展自己的知識面,善于結(jié)合工作實際,抓重點、得要領(lǐng),從本單位,本部門的實際出發(fā),帶著針對性和問題去學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)運用獲得的知識去解決實際問題。再次,要培養(yǎng)員工的實干精神。學(xué)習(xí)型員工不僅要有理論知識.更要在實際業(yè)務(wù)上精通,具備一定的實際操作能力,通過實際行動帶動團(tuán)隊,影響周圍的人都來學(xué)技術(shù)、學(xué)操作。
為鼓勵和幫助學(xué)習(xí)型員工進(jìn)行持續(xù)學(xué)習(xí),企業(yè)可采取以下方法:1、企業(yè)應(yīng)始終及時地給予員工各種信息反饋與指導(dǎo),確保員工獲得最新的績效反饋并清晰了解企業(yè)對他們的期望。2、創(chuàng)造寬松的企業(yè)環(huán)境讓員工練習(xí),能寬容員工大膽嘗試和學(xué)習(xí)中所難免的錯誤.企業(yè)可為學(xué)習(xí)型員工設(shè)立循序漸進(jìn)的目標(biāo).并為其創(chuàng)造超越傳統(tǒng)角色限制的機(jī)會。3、提供學(xué)習(xí)機(jī)會。這包括增加培訓(xùn)師和指導(dǎo)員,確定發(fā)展性的工作任務(wù),使員工有持續(xù)的學(xué)習(xí)課程和自學(xué)機(jī)會,通過一些活動或論壇來召集員工分享多種觀點,共同解決企業(yè)中艱巨的問題。
第二、 在企業(yè)內(nèi)部實行“導(dǎo)師制”。建立知識文本化,員工之間的“傳”、“幫”、“帶”經(jīng)驗傳遞等制度,讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經(jīng)驗變成可以復(fù)制的知識,并最大范圍地傳遞給其他員工,實現(xiàn)企業(yè)知識共享。更重要的是,被指導(dǎo)者在導(dǎo)師的幫助下,可以獲得一些挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會,在不斷嘗試與探究的過程中,獲取并穩(wěn)固那些不能通過或者很難通過媒體表達(dá)的知識經(jīng)驗。
第三、為員工特別是企業(yè)骨干員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,為他們提供相應(yīng)的平臺,幫助他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。管理者在進(jìn)行工作設(shè)計時必須充分考慮人內(nèi)在性的需要,做到唯才是用,人盡其才,最大限度開發(fā)人力資源潛力。在人力資源整體規(guī)劃過程中,一方面,要結(jié)合員工需要多元化的實際,設(shè)計和改進(jìn)職業(yè)階梯,提供更多個人職業(yè)發(fā)展機(jī)會,讓員工能夠看到希望,明確自己的長期目標(biāo),樹立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念;另一方面,積極鼓勵、引導(dǎo)員工進(jìn)行個人職業(yè)生涯設(shè)計,發(fā)揮員工主觀能動性,把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來,實現(xiàn)個人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成,為人力資源的發(fā)展提供永恒的動力。
(二)通過對人才分配富有吸引力和具有挑戰(zhàn)的工作,賦予施展表現(xiàn)的空間,給予個性化的激勵,不但留住人才的今天,更要留住人才的明天。
第一、以崗定人與能力定位原則。依據(jù)能力設(shè)定崗位,實行“能力定崗”,不斷創(chuàng)造新的增長點,這是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要方面。具體來說,就是:一要根據(jù)人的不同能力合理分工,對人力作巧妙安排和合理使用,充分發(fā)揮每一個人的才能,充分調(diào)動每一個人的積極性。二要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”。三要給予每位員工提供和創(chuàng)造發(fā)揮其才能的舞臺、機(jī)會和條件,敢于選拔選好出類拔萃、能獨當(dāng)一面的能人,以能人啟動眾人,以拔尖人才帶動一切有才能的人。
第二、實行崗位輪換,培養(yǎng)能夠獨擋一面的復(fù)合型人才。企業(yè)中的員工如果能橫向流動、縱向流動,崗位互動、擇優(yōu)上崗,就可以形成工作經(jīng)驗與工作方法的交流效應(yīng).形成不同信息、觀念和思想的交流,同時使員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感,促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮出創(chuàng)造性,使組織機(jī)構(gòu)增添活力,形成開放性的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。定期崗位輪換的重要之處在于,給員工提供各種各樣的經(jīng)驗,使他們熟悉多樣化的工作,面對新的挑戰(zhàn),從而提高其長期的工作穩(wěn)定性,這樣才能培養(yǎng)出壘面發(fā)展復(fù)合型人才。相反,如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動,那么人的潛能就會被封閉,創(chuàng)造性就會被禁錮,企業(yè)就會進(jìn)入死亡狀態(tài)。
第三、綜合考慮多種因素,合理進(jìn)行員工晉升。在很多國企,員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升,這固然不可取。行政和技術(shù)序列雙軌晉升機(jī)制也并不足夠,因為國企里還有不少多苦勢少功勞的人員,這些人員的發(fā)展也必須給予考慮。所以國企應(yīng)采取行政序列、技術(shù)序列和功勛序列三軌晉升機(jī)制,既保障有管理能力和技術(shù)特長的人才能夠按需發(fā)展,又為企業(yè)默默貢獻(xiàn)、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。
第四、合理控制人員流動,規(guī)避人員流動風(fēng)險。依據(jù)員工流動的必然性,可采取內(nèi)部流動的方式來減少員工的流動傾向。內(nèi)部流動能夠一定程度地減少員工的流出數(shù)量。在留人時,最好使用非經(jīng)濟(jì)手段。相對來說,以情留人.以事留人更容易起到正面的引導(dǎo)作用。當(dāng)然.這樣做的前提是,企業(yè)的薪酬在行業(yè)中是極具競爭力的。留人的重點不在“留人”.而在干“留心”,看似留住了人卻沒留住心,非但工作業(yè)績上不去,反而會占用有限的企業(yè)資源,給企業(yè)帶來更大的浪費。
(三)通過建立合理的人力資源結(jié)構(gòu),給企業(yè)戰(zhàn)略提供良好的支撐平臺,為企業(yè)長期而穩(wěn)固的發(fā)展提供保障。
人力資源結(jié)構(gòu)直接反映了企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)實狀態(tài),結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析,可以比較清晰的看到現(xiàn)有人力資源是否能夠?qū)τ谄髽I(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)給予支撐,以及其中潛在的問題。一流的人才并不等于一流的企業(yè),一流的人力資源結(jié)構(gòu),才是一流企業(yè)的基礎(chǔ)。在人力資源總體結(jié)構(gòu)中,最為核心的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工素質(zhì)構(gòu)成狀況以及職位結(jié)構(gòu)狀況。員工能力素質(zhì)的構(gòu)成.一方面反映了企業(yè)總體能力傾向,另一方面也反映了企業(yè)總體能力的不足。職位結(jié)構(gòu)狀況,一方面反映了企業(yè)職能的分布情況,另一方面也反映了企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向。雙軌制的職位結(jié)構(gòu),即在組織結(jié)構(gòu)中同時設(shè)立管理職位、技術(shù)職位,讓從事經(jīng)營管理的員工和從事技術(shù)工作地員工都有發(fā)展通道。這種職位結(jié)構(gòu)顯然要比單軌制具有一定得優(yōu)勢。因為單一的管理職位必
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