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基于運營管理的沃爾瑪發(fā)展模式分析
【摘要】沃爾瑪作為世界零售業(yè)的航母，憑借其強大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運營管理戰(zhàn)略，40多年來在美國及其以外的國家和地區(qū)獲得了迅猛的發(fā)展，其運營管理的理念和發(fā)展模式值得我國零售企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。但沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營發(fā)展過程中所暴露出來的問題也有可能發(fā)展演變成這個超級巨人的競爭軟肋。
【關(guān)鍵詞】運營管理發(fā)展模式本土化問題
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，其已經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。讓我們從沃爾瑪?shù)倪\營管理角度對此進行分析。
一、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略
1、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略，保證顧客滿意。沃爾瑪“顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。第一條規(guī)定：“顧客永遠是對的”;第二條規(guī)定：“如果顧客恰好錯了，請參照第一條！”更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是——顧客是員工的“老板”和“上司”。
為使顧客在購物過程中自始至終都感到愉快，沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值;永遠要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒;熟悉你部門商品的優(yōu)點、差別和價格高低，每天開始工作前花五分鐘熟悉一下新產(chǎn)品;對常來的顧客打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。
2、沃爾瑪堅持天天平價為顧客提供更多的實惠。沃爾瑪通過開店將“天天平價”的銷售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受。“天天平價”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群的，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現(xiàn)向顧客提供低價格、高質(zhì)量商品的要求，贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。
二、卓越的供應(yīng)鏈管理
沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。
沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領(lǐng)先地位。沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況。
沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)，由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。其高效率的物流過程具有以下幾個環(huán)節(jié)：首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發(fā)出訂單→供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配送中心→配送中心經(jīng)過處理之后由卡車運去各個商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購買→商店通過電腦系統(tǒng)要求補貨。如此不斷地循環(huán)。
沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應(yīng)700多家商店。配送中心每周作業(yè)量達120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當(dāng)今公認最先進的配送中心，實現(xiàn)了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。
三、優(yōu)秀的成本管理能力
1、進貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，沃爾瑪采用中央采購制統(tǒng)一進貨，買斷進貨并固定時間結(jié)算，從生產(chǎn)企業(yè)直接進貨，在大批量進貨、大批量銷售的強力支持下，實現(xiàn)了營銷良性循環(huán)最大化。
2、物流成本控制戰(zhàn)法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營成本的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度，使得物流費用率比同行低60%以上，游刃有余地實現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢互補。
3、營銷成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪90%的商品均從生產(chǎn)廠商直接進貨，并擁有了35%以上的自有品牌，促使分銷成本降至總銷售額的3%以下，從而形成了無與倫比的競爭優(yōu)勢。低價質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立，便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。
4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認為“天天平價，始終如一”就是最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而，他們總是大做平價商品“實物廣告”，廣告費用在同行中最低，僅相當(dāng)于同行的1/3;而銷售額卻最大，比同行高出1倍。要延續(xù)“天天平價，始終如一”的市場定位持久性，就要與時俱進變革營銷手段，通過信息化促進企業(yè)E化。
5、降低營業(yè)成本，實行“反損耗戰(zhàn)”。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車旅館;而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理。為了保持低價位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。
四、優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力（戰(zhàn)略能力管理）
1、營銷互補共生共榮的廠商模式，實現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置，沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。
沃爾瑪與P&G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為P&G的主要零售商。此前，P&G對生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測其最低成本價;沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，P&G也無法制定有關(guān)沃爾瑪未來需求的計劃。此后，雙方一同制定了長期遵守的合約，P&G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格;沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P&G傳達，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。
沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P&G更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本;此外，還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉、種類豐富，從而讓顧客受益。
2、與員工關(guān)系形同伙伴、同仁，贏得了企業(yè)強大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系，這僅僅是革新的開始。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”、購買股票計劃”、“員工折扣規(guī)定”、“獎學(xué)金計劃”等等。除了這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節(jié)假日補助、醫(yī)療、人身及住房保險等。
根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。
員工們在沃爾瑪?shù)募钕仑暙I著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。
五、沃爾瑪在中國發(fā)展所暴露出來的問題
1、天天平價的低價策略在中國經(jīng)營過程產(chǎn)生了一些問題。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作，帶來一系列問題和不良影響。第一，當(dāng)與低成本的黑工廠合作而實行“天天平價”的沃爾瑪商店在中國大地遍地開花，其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、珠寶店和百貨商店會關(guān)門歇業(yè)，會新增許多失業(yè)，導(dǎo)致人們的購買力下降，而購買力下降的人們又是沃爾瑪“天天平價”政策的積極擁護者。同時，這些店面的關(guān)門會阻斷很多企業(yè)的銷售渠道，迫使許多有實力的企業(yè)不得不放棄自己開店的計劃，要么被沃爾瑪控制，要么陷入惡性循環(huán)。
第二，從不給勞動者購買保險、拖欠工資、偷逃稅款的角度看，游離在法律之外的黑工廠許多是悲劇的創(chuàng)造者。沃爾瑪與這些企業(yè)合作，實際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生，而沃爾瑪用其龐大的終端網(wǎng)絡(luò)推廣這些黑工廠的產(chǎn)品，又導(dǎo)致了正常市場秩序難以維持。
第三，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的能力尚未能在中國有效地利用。由于沃爾瑪與一批黑工廠合作，而黑工廠往往信息化水平較低，沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實現(xiàn)，實際對其管控成本存在一些影響。
2、低價商品存在質(zhì)量問題隱患。對沃爾瑪?shù)纳唐焚|(zhì)量問題的反映顯得五花八門，尤其是食品，消費者反映，沃爾瑪?shù)奶貎r牛奶有過期現(xiàn)象，鮮橙多、糕點有變質(zhì)現(xiàn)象，而且大部分消費者反應(yīng)熟食區(qū)的氣味太難聞;賣肉區(qū)的速度太慢，窗口太少，肉價太高;無公害產(chǎn)品價格太高，而且此類產(chǎn)品沒有明顯標識，不能讓消費者信服;購物袋不環(huán)保，熟食的袋子達不到衛(wèi)生標準;還有消費者認為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢，部分蔬菜有質(zhì)量問題;個別商品找不到商標，條碼不全。
在員工待遇問題上，調(diào)查顯示，在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到2000元以上月工資的員工較少，大部分員工表示其工資收入對家庭有影響，并對薪酬的偏低普遍表示不滿，表示希望可以適當(dāng)加薪。低工資收入影響了員工的忠誠度。
3、對中國法律的對抗。中國的《工會法》規(guī)定，每一個達到一定規(guī)模以上的企業(yè)都要建立工會，可是沃爾瑪自1996年進入中國以來一直沒有建立工會。直到2005年，利用從事地下工作的方法，員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個工會，沃爾瑪才終于向全國總工會低頭。但由于沃爾瑪?shù)牡种疲譅柆數(shù)墓苌侔l(fā)揮作用，尤其是在中國新《勞動合同法》公布實施的2007年底，沃爾瑪在中國的四個采購中心開始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認此舉在于抵制中國的新《勞動合同法》實施，但輿論普遍認為這是這家公司抵制法律的又一個行為。
4、沃爾瑪?shù)倪x址策略與中國國情和消費習(xí)慣不完全相適應(yīng)。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相對郊區(qū)，但由于中國家庭的汽車還不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路過，舍近求遠為了沃爾瑪商品價格上的一點便宜專程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。
綜上所述，沃爾瑪之所以能用短短的40年時間發(fā)展成為穩(wěn)居世界零售業(yè)的霸主，是其強大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運營管理戰(zhàn)略、理念及具體管理模式強有力支持的結(jié)果。但我們也要清醒地認識到，沃爾瑪在中國的發(fā)展遠沒有達到與其世界霸主地位相適應(yīng)的水平，沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營過程中所暴露出來的與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段不相適應(yīng)的問題和隱憂，需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的高度重視。沃爾瑪只有將現(xiàn)存的問題都解決了，才能真正在中國、日本等亞洲國家走出與其地位相適應(yīng)的發(fā)展之路。
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