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淺論公司組織結(jié)構(gòu)引發(fā)的中小型企業(yè)管理學(xué)思考
論文摘要:我國中小型企業(yè)正迎來發(fā)展新時期,如何在發(fā)展壯大的同時保持組織生命和活力成為了業(yè)界關(guān)注和思考的焦點。本文以A公司發(fā)展中出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)問題為例,探討具有可行性的問題解決方案。
論文關(guān)鍵詞:組織結(jié)構(gòu);組織結(jié)構(gòu)性問題;組織非結(jié)構(gòu)性問題;組織文化;管理分權(quán)
1A公司的組織結(jié)構(gòu)材料背景:
A公司是一家民營高科技企業(yè),成立于1998年,由某大學(xué)計算機(jī)系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦,產(chǎn)品主要是各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)集成系統(tǒng),主要的客戶為銀行、稅務(wù)、海關(guān)、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工,王教授任董事長兼總經(jīng)理,組織部門劃分為技術(shù)開發(fā)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)管理部,各部門設(shè)經(jīng)理一名,員工若干。
公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員,學(xué)習(xí)能力強(qiáng),能獨(dú)當(dāng)一面。他們工作很努力,與客戶加強(qiáng)溝通。王教授更是事必躬親,不僅抓經(jīng)營管理,有時還親自動手編寫應(yīng)用程序。
憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù),A公司實現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年,銷售收入已近億元,員工增值150人。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大,人員增多,需要進(jìn)一步分工,公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設(shè)董事會、總經(jīng)理職位,但在總經(jīng)理下分設(shè)人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位,總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡(luò)部、采購部、工程部、客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是:市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)按合同進(jìn)行設(shè)計,采購部負(fù)責(zé)采購所需設(shè)備,研發(fā)部負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù),行政部則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。
組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題:各部門之間權(quán)責(zé)不明,溝通不暢;員工士氣低降,抱怨較多;常常不能按時交貨,售后服務(wù)質(zhì)量下降;經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的使命和員工團(tuán)結(jié)合作的重要性,但收效不大。
2針對A公司組織問題,現(xiàn)探討如下:
A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制,人員較少,采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式,在該形式下,企業(yè)責(zé)權(quán)分明,指揮統(tǒng)一,人員精干,信息溝通方便,反應(yīng)快速靈活。
隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大,在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式,為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機(jī)構(gòu),參謀機(jī)構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長,彌補(bǔ)管理者的不足,減輕他們的負(fù)擔(dān),同時參謀機(jī)構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權(quán)。,但這種形式的缺點是高層管理者高度集權(quán),難免決策遲緩,對環(huán)境的適應(yīng)能力差;只有高層管理者對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé),各參謀機(jī)構(gòu)只有專業(yè)管理的目標(biāo)要求;參謀機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差,各自觀點具有局限性;不利于培養(yǎng)后備人才。
2.1非組織結(jié)構(gòu)性問題解決
(1)各部門之間權(quán)責(zé)不明
解決方案:根據(jù)組織目標(biāo)和計劃任務(wù)的要求,規(guī)定各層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán),通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。同時,考慮到該企業(yè)是科技技術(shù)型企業(yè),在職能設(shè)置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。
(2)經(jīng)營業(yè)績下滑
致使銷售下滑的原因有:技術(shù)落后、營銷锏咯不當(dāng)、售后服務(wù)惡劣等。而在眾多原因中,以技術(shù)落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術(shù)進(jìn)步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域,其競爭之慘烈非可與其他領(lǐng)域同日而語。因此,作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)推進(jìn)放在首要位置,為此,企業(yè)要建立高水平的基礎(chǔ)研究實驗室;提高研究小組的工作效率,具體來說要做到:是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化,加強(qiáng)提高科技人員創(chuàng)造力的訓(xùn)練,給予研究小組成員充分的自由,只設(shè)定最終目標(biāo),具體符合實現(xiàn)則可放其決定,鼓勵研究人員廣泛同外界交流;高度重視企業(yè)外部科技力量的作用,具體來說,企業(yè)可以購買高校專利,與高校建立合作研究;投資風(fēng)險企業(yè)。
A企業(yè)在市場方面,首先應(yīng)看清楚市場需求趨勢,考慮當(dāng)前和長遠(yuǎn)的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言,員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng),注重和客戶的溝通,自然了解了市場需求,因此能生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的暢銷產(chǎn)品,而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變,直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機(jī)會,又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙,極大影響了其對市場需求的準(zhǔn)確把握。因此,建立各部門,組織機(jī)構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。
2.2組織結(jié)構(gòu)性問題解決
通常,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有五條基本原則:
(1)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責(zé)權(quán)對等原則。(5)因事設(shè)職原則。
在以上組織設(shè)計原則指導(dǎo)下,精簡組織機(jī)構(gòu),提高工作效率:綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,過于細(xì)化下設(shè)職能部門,致使機(jī)構(gòu)臃腫,從微觀而言,則過分細(xì)化了人員分工,致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié),從精簡高效原則看,A企業(yè)應(yīng)合并軟件部與網(wǎng)絡(luò)部,合并采購部與工程部,并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi),以此使得管理層次較少,管理人員較少,費(fèi)用較低,信息溝通有效,管理層次呈扁平結(jié)構(gòu),有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時,企業(yè)可在相關(guān)聯(lián)的工種內(nèi)實現(xiàn)崗位輪換,豐富擴(kuò)大工作的內(nèi)容,即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2.3延伸——組織健康發(fā)展建設(shè)
(1)組織文化
企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑,是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn),從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費(fèi)者的文化需求、市場競爭的需求來看,A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。
A公司企業(yè)組織文化建設(shè)步驟如下
第一、明確企業(yè)理念;
第二、充分利用媒體的力量,塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。
第三:與執(zhí)行力結(jié)合起來,共同推動企業(yè)文化的建設(shè)。
所以,企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓(xùn)等企業(yè)日常行為中一點一滴滲透進(jìn)企業(yè)文化,并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關(guān)部門,由專人負(fù)責(zé)。
(2)企業(yè)分權(quán)管理藝術(shù)
在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中,分權(quán)管理制度的建立,通過權(quán)利下放實現(xiàn)有效管理的目的,同時也是實現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵。
分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn):改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配;對主管人員在工作中授權(quán)。
對于A企業(yè)來說,其組織規(guī)模正不斷擴(kuò)大,組織活動趨于分散化,同時存在培養(yǎng)后備管理隊伍的需要,因此,A企業(yè)不僅應(yīng)通過第一種分權(quán)方式減輕管理層壓力,促進(jìn)企業(yè)績效,同時采用對主管人員授權(quán)的方式,培養(yǎng)企業(yè)管理后備軍。
在A企業(yè)分權(quán)管理的同時,要注意維護(hù)政策與命令的一致性并注意考察準(zhǔn)授權(quán)的主管資格和能力。
最后,對于A企業(yè),在實施分權(quán)管理初始,分權(quán)范圍和程度可稍小,根據(jù)實際情況,可逐步擴(kuò)大,并在實際執(zhí)行中適時調(diào)整。
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