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詳談知識管理戰(zhàn)略

時間:2023-03-03 19:01:26 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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詳談知識管理戰(zhàn)略

  知識正日益成為決定 企業(yè) 命運的關鍵性因素。那么,我們是否可以說,放棄了知識管理就等于自殺?

詳談知識管理戰(zhàn)略

  在當今 中國 企業(yè)里,不知道知識 經(jīng)濟 這個詞匯的經(jīng)理人恐怕已經(jīng)不多了。但是,很理性地對知識進行管理,并建立了相應戰(zhàn)略的企業(yè)絕對不多。知識正日益成為決定企業(yè)命運的關鍵性因素。那么,我們是否可以說,放棄了知識管理就等于自殺?!

  本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進行了探討,提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式,即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

  知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來,家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳;工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒;工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代,企業(yè)領導們才開始談論知識管理。 現(xiàn)代 經(jīng)濟的基礎已從 自然 資源轉(zhuǎn)為知識資產(chǎn),這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎及其利用情況。與此同時,電腦 網(wǎng)絡 的日益普及,也使人們能更加便捷和經(jīng)濟地進行知識的編碼、存儲和共享。

  兩種戰(zhàn)略模式

  對一些企業(yè)而言,知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中,企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè),知識跟開發(fā)知識的人員密不可分,知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中,電腦的主要作用是幫助人們交流,而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲,而必須考慮企業(yè)服務客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟狀況以及員工的具體情況。

  一些咨詢公司 研究 發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點不當,或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略,則企業(yè)實力很快就會受到削弱。

  安達信咨詢公司(Andersen Consulting)和峨揚公司(Ernst & Young)等一些大型咨詢公司,在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中,它們開發(fā)了多種精妙的 方法 來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的,即知識首先從開發(fā)者那里提取出來,使之與開發(fā)者分離,再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務知識中心主任Ralph Poole(普爾)指出:“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息,然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數(shù)據(jù)、細分市場 分析 等關鍵知識,把它們存儲在 電子 數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用,由此建立知識‘對象’!边@種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識,而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣,我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應,并由此使企業(yè)得以 發(fā)展 。

  與此相對,貝恩(Bain)、波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)、麥肯錫(McKinsey)等戰(zhàn)略咨詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流,而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼,可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的 問題 一起反復探討,共塑洞見。

  為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效,貝恩等公司投入巨資構建人員網(wǎng)絡。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn),而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡,如相互調(diào)動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄,以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導”來幫助咨詢項目小組。

  這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象,而是讓咨詢師通過查詢相關文檔,迅速掌握特定領域的相關知識,并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題,然后直接與其聯(lián)系。

  如何選擇知識管理戰(zhàn)略

  企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如,企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值,如何把該價值放入一種經(jīng)濟模式,企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟模式。

  作為企業(yè)經(jīng)理人,必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值?企業(yè)中內(nèi)含的知識如何為顧客增加價值?如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案,就不應該急著確定知識管理戰(zhàn)略,否則容易誤入歧途。

  如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸,經(jīng)理人還需考慮下列三個問題,以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明,但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關聯(lián)。

  你提供標準化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標準化產(chǎn)品的企業(yè),銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾(Dell)按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大,但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標準產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)而言,采用基于知識再用的知識管理戰(zhàn)略較為合適

  提供定制產(chǎn)品或服務的企業(yè),其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異,編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè),應該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。

  你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品?基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略,通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來,建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎上的戰(zhàn)略,最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中,員工必須共享信息,因為這些信息往往會散失在文檔中。

  員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題?顯性知識是指可以編碼的知識,如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作,“人員到文檔”的方法最有效。相反,隱性知識很難用書面形式表述,需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括 科學 專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題,人與人直接交流的方式絕對有效。

  

  有時侯,經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很麻煩。例如,施樂公司(Xerox)一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統(tǒng),安裝在復印機上。他們希望,接到維修服務電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導下遠距離完成維修任務。但最終結(jié)果是,技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復印機設計人員進一步研究后發(fā)現(xiàn),技師們是通過分享自己維修機器的實例互相 學習 。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細節(jié)。

  對上述三個問題的回答,往往可以預示應該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候,另外兩個因素往往使問題復雜化:即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。

  讓兩種知識管理模式共存于同一 企業(yè) 的不同事業(yè)部中,是一種誘人的設想。它們的確能共存,但只限于各事業(yè)部象獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車(General Motors),它的汽車事業(yè)部與信貸 金融 事業(yè)部幾乎沒有什么關系。在這種企業(yè)里,各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是,在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中,應該只采用一種知識管理戰(zhàn)略,或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

  一些知識密集型的產(chǎn)品和服務,比如業(yè)務流程重組咨詢,隨著時間的推移,會日漸成熟,逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始,業(yè)務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后,便需要一種按部就班的解決 方法 。CSC Index(編者譯:CSC指數(shù)咨詢公司)一開始用個人化的知識管理模式支持定制產(chǎn)品策略,這種組合是正確的。但隨著業(yè)務流程重組概念的演變,這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時,公司面臨抉擇:要么改變知識管理戰(zhàn)略,要么退出業(yè)務流程重組咨詢業(yè)務。該公司在兩個方面都無所作為,最后面臨時日困難只能以破產(chǎn)告終。

  在高效企業(yè)中,盡管新的產(chǎn)品和服務日漸成熟,知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說,明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前,退出業(yè)務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合伙人Peter Novins(諾文斯)說道:“我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長變成大眾化產(chǎn)品,使其達到一定規(guī)模并重復利用,客戶和我們都能從中得益!

  不要孤立看知識管理

  一些公司的行政總裁極為重視知識管理,另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中,即使有知識管理,也只存在于人力資源或信息技術等職能部門。然而,孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時,企業(yè)才能受到最大效益。

  要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào),需要有總經(jīng)理的領導。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入,選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略,企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇,則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果,顧客花錢購買定制方案,而其實一個標準化方案就已足矣。要么是,客戶在面臨特殊 問題 需要幫助時,只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部,員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權力斗爭,人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時,只有強有力的領導方能指明企業(yè)的前進方向,帶領企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。

  有效的激勵

  人們需要激勵,才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中,經(jīng)理人必須建立制度,鼓勵員工寫下自己了解的東西,并把所生文件存入 電子 數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動,需要真正有效的激勵方式,而不是小刺激。實際上,員工向文件數(shù)據(jù)庫所供 內(nèi)容 的水準和質(zhì)量,應該成為他們年度績效評估的一部分。比如,峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中,咨詢師要接受五個方面的考評,其中之一就是他們“對公司知識資產(chǎn)的貢獻和利用!

  在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中,鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司,每年都會在各個方面對合伙人進行考評,其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達1/4的年度薪酬,取決于他與公司其它人員進行了多高質(zhì)量的人際對話。

  相應的信息技術

  企業(yè)所需的信息技術支持水平,取決于它所選擇的知識管理戰(zhàn)略。對編碼模式的戰(zhàn)略來說,強大的信息技術支持至關重要;而對個人化模式來說,這種重要性就要小得多。采用編碼模式戰(zhàn)略的經(jīng)理人應該準備花巨資購買先進的大型電腦存儲系統(tǒng)。例如,安達信咨詢公司開發(fā)了專用的搜索引擎。峨揚公司則安裝了一大堆數(shù)據(jù)庫。其中,最高層是“精萃”數(shù)據(jù)庫,其容量有限,存放有關特定課題的最先進的知識。接下來是裝載有具體知識“對象”的較大數(shù)據(jù)庫;最后是存儲各種其他材料,容量大得多的“寄存箱”式的一般數(shù)據(jù)庫。

  兩種知識管理戰(zhàn)略,需要信息技術提供不同的軟硬件設施和支持水平。在編碼模式的戰(zhàn)略中,經(jīng)理人需要采用跟傳統(tǒng)圖書館非常相似的系統(tǒng)。它必須帶有很大的文件存儲空間,并兼?zhèn)渌阉饕,以便人們查尋和使用所需的文件。而在個人化模式的戰(zhàn)略中,最重要的是必須有一個系統(tǒng),人們通過它能夠找到別人獲得幫助。

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