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現(xiàn)代營(yíng)銷管理的三重角色
現(xiàn)代營(yíng)銷管理者具有以下三大角色。不是自己做,而是組織大家做
某機(jī)電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司,成立于上世紀(jì)90年代中期。公司現(xiàn)有人員30余人,3位銷售人員,市場(chǎng)區(qū)域主要是在泛珠三角,客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等,銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷,公司從未對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行過培訓(xùn),2003年年銷售額1500萬(wàn)元.
北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商。該公司的營(yíng)銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么,他說他每年個(gè)人業(yè)績(jī)過億元,由于自身素質(zhì)好,文化層次高,所以客戶大部分是由他把定單拿回,他說客戶都想見他,愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長(zhǎng)、處長(zhǎng),老總,客戶層次級(jí)別特別高,其他人員去就搞不定。我又問他,公司業(yè)績(jī)是否還可以做得更好,他說完全可以,但苦于他時(shí)間不夠,精力有限,只能如此。
由以上兩個(gè)案例,我們看到營(yíng)銷管理者們(總經(jīng)理)非常努力,也很善于利用關(guān)系,公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谥巍5,遺憾的是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營(yíng)多年所取得的業(yè)績(jī)實(shí)不敢恭維,十來年,幾百萬(wàn)元,高的一千多萬(wàn)元。他們存在的共性問題是:營(yíng)銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上,他們更多地是奔赴一線,直面客戶,自己把訂單拿回來,親力親為?梢哉f,企業(yè)之所以長(zhǎng)不大,難以規(guī);a(chǎn)業(yè)化,一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤,即有組織而不利用組織,站在組織者的位置上而不組織,一直是在利用個(gè)人的力量,而不是利用組織的力量。
我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí),確實(shí)發(fā)現(xiàn)他們制約和影響了公司的發(fā)展。假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù),即使這一批人沒有他優(yōu)秀,但是一批人在做市場(chǎng),那結(jié)果會(huì)如何?過去是1人做,現(xiàn)在是500人在做,以500人對(duì)1人,其業(yè)績(jī)完全有可能呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。
所以現(xiàn)代營(yíng)銷管理者的角色之一就是不是自己做,而是組織大家做。招聘、培訓(xùn)、管理、指揮,應(yīng)通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)去取得市場(chǎng)的更大成功。
組織大家并利用組織的力量,是做大市場(chǎng),做大企業(yè)的必由之路!
不僅自己會(huì)做,更應(yīng)該指導(dǎo)大家做
深圳有一企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有270多人,其中分管各市場(chǎng)的銷售部長(zhǎng)有9位。有一天,這位營(yíng)銷總監(jiān)對(duì)筆者說他有個(gè)非常苦惱的問題,那就是部下很少給他打電話。由于要對(duì)市場(chǎng)狀況了解掌握,感覺踏實(shí),他很希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開始的時(shí)候,他經(jīng)常給部下打電話詢問情況,他打的多部下打的少,開始還行,到后來覺得老是這樣就沒面子,心里不舒服。他特別希望部下多打電話來,但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都不專業(yè),不知該如何辦。 其實(shí),這位總監(jiān)遇到的問題完全緣于他自己沒有對(duì)下屬進(jìn)行正確的指導(dǎo)。
依波表3年前在手表行業(yè)排名才不過第十位,近兩年依波表推行顧問式營(yíng)銷,即在顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí),引導(dǎo)顧客消費(fèi),詳細(xì)介紹公司和其他競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì),幫助顧客理清需求,使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇,徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是,面對(duì)五百余人的營(yíng)銷隊(duì)伍怎么辦?自2002年開始,依波表與營(yíng)銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊(cè)》,從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語(yǔ)言、文明用語(yǔ)以及心理素質(zhì)等一一明確,并分期分批對(duì)專銷人員進(jìn)行演練培訓(xùn),直至很好掌握,依波表的營(yíng)銷隊(duì)伍迅速提升實(shí)力,成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。
說起華為公司,眾所周知,但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,認(rèn)真讀一遍,一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員,在華為應(yīng)該怎么做,怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績(jī)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,就有了方向,有了標(biāo)桿,就會(huì)按照模型去做,就會(huì)少走彎路,不再去“摸著石頭過河”,企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本,企業(yè)也不再依賴個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jī)。
看看身邊的企業(yè),有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn),有的什么培訓(xùn)都沒有,就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué),有的靠自身摸索,結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò),但大部分不盡人意,有的很快就被淘汰,有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營(yíng)銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做,而事實(shí)上,業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好,而的確是不知道怎么做,這就是現(xiàn)狀!
不少營(yíng)銷管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲:招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……一直玩下去。
筆者從事管理工作18年來的最大的感慨就是:對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長(zhǎng)的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助!
在中國(guó),要想成為一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷管理者的前提條件是:成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師!
指導(dǎo)成就銷售!
不是做大英雄,而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者
在中國(guó)改革開放之初,市場(chǎng)是在非競(jìng)爭(zhēng)條件下,大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會(huì)賺錢,營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會(huì)。
隨著中國(guó)WTO的加入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇,很多行業(yè)已處于完全競(jìng)爭(zhēng)條件下,企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢,營(yíng)銷管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的,這個(gè)系統(tǒng)是賺錢的,這個(gè)系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的,這個(gè)系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。
很多管理者老是認(rèn)為自己企業(yè)“不行”,要通過外聘職業(yè)經(jīng)理人來管理,其實(shí)他們并沒有明白不是其個(gè)人不行,而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行,或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時(shí)候,管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的,而是靠整個(gè)系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來時(shí),管理者就會(huì)顯得時(shí)間、精力以及能力嚴(yán)重不足,甚至特別累。有一個(gè)老是說自己“不行”的廣東企業(yè)老總,其系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來。針對(duì)大客戶銷售,企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式,尚未形成自我開拓市場(chǎng)的能力和造血功能。他的營(yíng)銷隊(duì)伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎,不成體系。面對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑,面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力,這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù),仍然無(wú)濟(jì)于事。
作為管理者,我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到,企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀,而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀。也正是因?yàn)楣芾碚邩?gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀,我們才說管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越,其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。
在完全競(jìng)爭(zhēng)條件下,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng),作為一名營(yíng)銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng),系統(tǒng)制勝!
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