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我國民營企業(yè)治理模式優(yōu)化策略
摘要:本文總結(jié)了我國民營企業(yè)當前治理模式的股權(quán)分配不均、產(chǎn)權(quán)股權(quán)不公道、企業(yè)文化建設(shè)不夠重視、組織制度缺失、企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的弊端和主要形式,同時對國外的優(yōu)秀的治理模式進行分析,再加上我國民營的特殊環(huán)境,基于對企業(yè)壽命及利益相關(guān)者利益的考慮,提出了我國民營企業(yè)治理模式的優(yōu)化策略,并對模型進行了理論分析。關(guān)鍵詞:民營企業(yè) 治理模式 優(yōu)化 利益相關(guān)者
引言
在新經(jīng)濟形勢下,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。日益激烈的競爭和反映過度的媒體聯(lián)合起來使企業(yè)面臨一個異常困難的經(jīng)營與治理局面。一方面,企業(yè)必須為股東提供高額回報。另一方面,追求高回報的一些策略有可能損害企業(yè)的長期利益,并終極導致民營企業(yè)主要利益相關(guān)者群體,如顧客或供給商對企業(yè)的極度不滿,使企業(yè)遭受嚴重損害或無法持續(xù)經(jīng)營。因此,平衡利益相關(guān)者相互沖突的利益要求是利益相關(guān)者治理的一項主要治理功能和目標,設(shè)計高效的治理模式是我國民營企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。
同時,在新經(jīng)濟環(huán)境下,我國民營企業(yè)一個明顯的特點是生命周期過短。據(jù)統(tǒng)計,我國民營企業(yè)的均勻壽命只有2.9年。沈陽飛龍團體、山東三株團體、珠海巨人團體、廣東中山愛多團體、瀛海威團體、德隆團體等終極都變成了流星企業(yè)。造成民營企業(yè)失敗的深層原因之一就是治理能力不強、治理水平不高、治理者的素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要,企業(yè)的治理模式?jīng)]有隨著企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化做出及時地調(diào)整。因此,民營企業(yè)治理模式題目成為廣大企業(yè)家關(guān)心的重大題目之一[1],也是本文的研究內(nèi)容。
1. 目前我國民營企業(yè)治理模式現(xiàn)狀分析
1.1我國民營企業(yè)的上風分析
我國加進WTO后,民營企業(yè)發(fā)展上風不斷明顯。與國有企業(yè)相比,民營企業(yè)具有幾大上風,國家將更多鼓勵其發(fā)展,社會地位不斷進步;具有充分使用各種國內(nèi)外資源的能力;民營企業(yè)在治理上有更多相對自由;民營企業(yè)的機制靈活,具有制造本錢的相對上風;民營企業(yè)家經(jīng)過多年磨練練出了一副錚錚鐵骨,民營企業(yè)積累了豐富的市場競爭的經(jīng)驗;擁有強大的適合中國國情的銷售方式和服務網(wǎng)絡(luò)。
1.2目前我國民營企業(yè)治理模式的缺陷
民營企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,應該說企業(yè)已經(jīng)度過生存期,處于“是非化”治理向“標準化、規(guī)范化、制度化”治理,即成長期向成熟期轉(zhuǎn)型的階段。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,民營企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的實際情況,不斷地調(diào)整治理模式,以適應企業(yè)的進一步發(fā)展。很多民營企業(yè)在經(jīng)歷過的創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后,沒有根據(jù)企業(yè)的進一步發(fā)展戰(zhàn)略,及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及治理模式,這種不及時調(diào)整是造成了民營企業(yè)壽命短的主要原因。目前民營企業(yè)治理模式的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)股權(quán)分配不均,員工利益得不到保證很難有主人翁精神。 (2)產(chǎn)權(quán)股權(quán)不公道,決策專斷。(3)用人制度,激勵機制不完善,治理上傾向“人治”,對個人價值治理不夠。(4)企業(yè)文化建設(shè)不夠重視。(5)組織制度缺失,造成效率低下。(6)企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。(7)靠策劃起家,缺乏核心競爭力。
2. 我國民營企業(yè)治理模式優(yōu)化模型
2.1優(yōu)化的治理模式模型
治理模式體系是一個整體的概念,要受到人文環(huán)境、行政制度、市場環(huán)境的制約。治理隨著環(huán)境改變而發(fā)生變化。所以治理模式涉及理念、文化、行業(yè)、組織員工的特征。我們要優(yōu)化的治理模式,實在就是整合企業(yè)的全部資源,使之一體,從而發(fā)揮最大的效用,在企業(yè)治理博弈中達到平衡[2]。
我們結(jié)合其他國家的優(yōu)秀的民營企業(yè)治理模式和我們民營企業(yè)的特點,提出我們未來的民營企業(yè)的治理模式。我國優(yōu)秀的治理模式要包含:美國民營企業(yè)的激勵方法和績效評價方法[3];德國民營企業(yè)的過硬的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量;日本企業(yè)的團隊精神和培訓計劃;我們民營企業(yè)的靈活,以及民營企業(yè)家的***好學的精神和良好的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),再加上適合我國民營企業(yè)發(fā)展的積極向上的企業(yè)文化。這些構(gòu)成了我們未來民營企業(yè)治理模式的核心內(nèi)容。這些有助有我國民營企業(yè)保持自己的核心競爭力和發(fā)展勢頭。根據(jù)分析,構(gòu)建一個民營企業(yè)治理模式優(yōu)化模型(圖1)。只要我們充分發(fā)揮各要素上風,我國民營企業(yè)將勢不可擋。
治理模式是以上要素整合的同一體,他們向鏈條一樣向前互相推動。民營企業(yè)根據(jù)自身的條件,在融合優(yōu)秀治理原理、優(yōu)秀企業(yè)文化,再加上企業(yè)戰(zhàn)略方向和制度的規(guī)范,在原有基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新,形成適合本企業(yè)的獨特的治理模式。以上因素都會影響模型的運行。這個模型,本身是一個動態(tài)的系統(tǒng),當其內(nèi)、外部支撐要素進行了很大變化的時候,企業(yè)為適應這種變化就要相應的調(diào)整其治理模式。
2.2 民營企業(yè)治理模式優(yōu)化模型理論分析
2.2.1 先進的治理理念和經(jīng)驗
我國的民營企業(yè)很不夠成熟,國外有很多成功的經(jīng)驗。因此,引進國外先進的治理理念,能使我們的企業(yè)發(fā)展少走彎路。幾種重要的先進的治理理念如下:
(1)人的治理放在第一位,積極開發(fā)人力資源。彼得.德魯克曾說“企業(yè)只有一項真正的資源—人”[4],可見企業(yè)治理是以人為中心的治理,它的核心是人,它把人置于組織中最重要資源的地位。而對企業(yè)資源實施治理,進而達成企業(yè)目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一個驚人的數(shù)據(jù):因員工不敬業(yè)給美國帶來3000億美元(占GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國民營企業(yè)要積極開發(fā)人力資源,就是以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動和過程[6]。
(2)集權(quán)與分權(quán)相同一,注重員工的權(quán)力,采用職工參與。企業(yè)不是孤立的,它在實現(xiàn)自身價值的同時更要體現(xiàn)利益相關(guān)者的權(quán)力,根據(jù)不同利益相關(guān)者的特點采用不同的策略。有效治理的關(guān)鍵是職工參與,企業(yè)人性化治理是一種全員參與的治理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質(zhì)量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。
(3)培育和發(fā)揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體,受很多因素的影響,需要有系統(tǒng)配套的措施。主要包括必須有明確公道的經(jīng)營目標,領(lǐng)導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發(fā)揮激勵的作用,形成科學的治理制度,調(diào)動全員參與的積極性。
(4)建立的監(jiān)事會,重視員工福利。監(jiān)事會是有治理決策、監(jiān)控、執(zhí)行的職能,是協(xié)助企業(yè)保障利益相關(guān)者權(quán)利的機構(gòu)。同時,董事由股東大會聘用,保障公平公道,較少個人集權(quán)的可能性。利益相關(guān)者理論要求民營企業(yè)建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經(jīng)營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權(quán)力。
(5)組織結(jié)構(gòu)要建立動態(tài)的基于團隊的矩陣組織結(jié)構(gòu)。這樣的結(jié)構(gòu)比較靈活,能充分發(fā)揮各種資源往滿足整體企業(yè)和具體項目的具體要求,在最短時間內(nèi)以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。
(6)利用激勵手段發(fā)揮員工的積極性。未來的治理模式就是要充分考慮利益相關(guān)者的權(quán)利,注重對人性特質(zhì)的再培育、激發(fā)和利用,充分發(fā)揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現(xiàn)利益相關(guān)者利益的各種企業(yè)制度。
2.2.2 企業(yè)文化
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的精華,包含塑造企業(yè)形象、培育企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營治理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業(yè)日常的生產(chǎn)和生活中。企業(yè)文化不是隨企業(yè)誕生而來的,它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐中,不斷摸索總結(jié),根據(jù)企業(yè)自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業(yè)必須注重培養(yǎng)和塑造自身獨特的企業(yè)文化以適應其發(fā)展需要:培養(yǎng)員工的積極人性,建立***的人際關(guān)系,重視企業(yè)文化的培養(yǎng),鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化,注重誠信�！ �2.2.3 企業(yè)戰(zhàn)略
在市場經(jīng)濟條件下,戰(zhàn)略選擇是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)能否實現(xiàn)高效經(jīng)營的目標,關(guān)鍵就在于對經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇,假如經(jīng)營戰(zhàn)略選擇失誤,那么企業(yè)的整個經(jīng)營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業(yè)假如不能從戰(zhàn)略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且輕易陷進困境。
2.2.4 嚴格的制度規(guī)范
企業(yè)在最初進行企業(yè)治理的階段,不妨從業(yè)務模式、治理架構(gòu)、經(jīng)營團隊的業(yè)務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標準和要求做一個持續(xù)的改進,先從制度上將其固化給自己的企業(yè),讓企業(yè)能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然后再從中尋求發(fā)展和更進一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。
2.3 建立民營企業(yè)治理模式支持系統(tǒng)
治理模式的適合與否直接影響企業(yè)的發(fā)展,所以,企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況不斷地調(diào)整治理模式,以適應不同時期企業(yè)的發(fā)展需要,但同時,治理模式是企業(yè)的軟因素,它的作用發(fā)揮需要有催化劑,即企業(yè)的硬件——核心競爭力,如產(chǎn)品、技術(shù)、服務等因素的參與才能發(fā)揮作用。
2.3.1 外部支持系統(tǒng)
實踐證實中國能夠做大或做大以后的民營企業(yè),與政府的關(guān)系一般都比較緊密。企業(yè)外部支持系統(tǒng),包括企業(yè)外部的法律環(huán)境、市場競爭。政治法律環(huán)境:政治環(huán)境對企業(yè)的影響具有直接性、難猜測性和不可控制等特點,這些因素經(jīng)常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為,尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。我們應該出臺一些有利于企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī),來保障民營企業(yè)的發(fā)展。例如可以提出對公道的產(chǎn)權(quán)保護制度;企業(yè)相關(guān)職員的保護政策,如加強對員工和其他利益相關(guān)者權(quán)利的保護;同時可以強制要求企業(yè)所應該承擔的社會責任。
2.3.2 內(nèi)部支持系統(tǒng)
企業(yè)的核心上風:技術(shù)、產(chǎn)品或服務是使企業(yè)在殘酷的競爭市場中獲得一席之地的條件;完善的產(chǎn)權(quán)制度建立開放公道的產(chǎn)權(quán)制度,是民營企業(yè)走向成功的第一步,而良好的激勵和約束機制可以進一步保證企業(yè)委托-代理關(guān)系的***發(fā)展,同時要建立適合企業(yè)的先進的決策系統(tǒng)和共享系統(tǒng),形成適合企業(yè)發(fā)展的動態(tài)漸變式組織結(jié)構(gòu),具有人性化績效考評系統(tǒng),與此同時,對民營企業(yè)家的素質(zhì)也提出了較高的要求。
參考文獻:
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