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家族制企業(yè)治理模式的發(fā)展趨勢探討
[摘 要] 我國私營企業(yè)的家族制治理不僅僅是經(jīng)濟現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，不是哪個決策者主觀設(shè)計的結(jié)果，而是社 會文化自然選擇的結(jié)果。本文通過對我國家族制企業(yè)治理模式和影響模式轉(zhuǎn)變因素的分析，提出了建立完全的現(xiàn)代 企業(yè)制度、第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度、家族企業(yè)群模式、維持模式等幾種發(fā)展模式建議。[關(guān)鍵詞] 家族制；治理模式；趨勢
所謂家族企業(yè)，按美國哈佛大學(xué)教授、著名企業(yè)發(fā)展史專家錢德勒(A .Chandle)在其治理學(xué)名著《看得見的手》中下的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理職員維持緊密的私人關(guān)系，且保存高階層治理的主要決策權(quán)，特別是有關(guān)財務(wù)政策，資源分配和高階職員的選拔方面�！睋�(jù)克林·蓋爾西克等(1998)的研究，最守舊的估計也以為由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%-80%之間，世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營。可以說，家族企業(yè)覆蓋了我們所熟知的業(yè)主制、合伙制企業(yè)的盡大部分和相當(dāng)部分的公司制企業(yè)，是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)，在我國也不是什么新生事物，只不過改革開放后重新涌現(xiàn)。據(jù)全國工商聯(lián)的調(diào)查顯示，我國99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，而中小企業(yè)中有近80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。截至2007年6月底，全國登記的私營企業(yè)超過550萬戶，占全國法人企業(yè)總數(shù)的80%以上，從業(yè)職員達(dá)3.74億人。而家族制治理模式更是我國私營企業(yè)普遍采用的方式。
一、家族企業(yè)及治理方式的演進(jìn)
家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族控股，包括盡對控股和相對控股的。從家族企業(yè)的演進(jìn)歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化一般可概括為四個階段：
1.原始家族企業(yè)階段。治理方式大都表現(xiàn)為個人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
2.純家族企業(yè)階段。治理者構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加支屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。
3.泛家族企業(yè)階段。治理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員加職業(yè)經(jīng)理職員。
4.現(xiàn)代家族企業(yè)階段。經(jīng)營者的選擇，形成經(jīng)營權(quán)的外化；股份制和股權(quán)激勵制度的施行，形成所有權(quán)的外化。但作為家族企業(yè)，家族仍保持對所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的盡對或相對控制。這時家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。
對于家族企業(yè)的成長與轉(zhuǎn)型，北京理工大學(xué)教授、中國私營企業(yè)研究中心理事劉平青博士以為在西方也沒有現(xiàn)成的模式可供復(fù)制。在我國，現(xiàn)有成功的家族企業(yè)的成長路徑也呈參差多態(tài)之勢，但家族企業(yè)還是有其治理規(guī)律和規(guī)則可循。治理學(xué)大師德魯克(Peter. Drucker)在《大變革時代的治理工作》一書中給出了家族企業(yè)治理的四條基本原則：(1)家族成員一般不宜在企業(yè)里工作。(2)治理層至少有一個高層職位由非家族成員擔(dān)任。(3)在家族企業(yè)中，越來越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到同等的對待，他們在公司中有“完全的公民權(quán)”。(4)當(dāng)治理層在繼續(xù)題目上發(fā)生麻煩時，把這個題目的決策權(quán)交給一個既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來者來決定。
二、我國家族制企業(yè)治理模式評價
所謂企業(yè)治理模式，實際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)治理制度最基本的因素，每個企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的，正是這些關(guān)鍵因素的各不相同才產(chǎn)生了不同企業(yè)在治理制度上的不同特征。治理模式是隨著時代的發(fā)展而不斷變化的。中國的家族制企業(yè)產(chǎn)生于中國近代社會，其間由于重大歷史政治事件的影響，曾產(chǎn)生過某種程度的中斷。比較一致的看法，現(xiàn)階段中國家族制私營企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著市場取向的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認(rèn)、正當(dāng)化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。這種制度環(huán)境一方面促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展，另一方面也制約了家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)公道和健康成長。
1.家族制治理模式促進(jìn)了民營企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過近30年的發(fā)展，我國部分私營企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開始陸續(xù)進(jìn)進(jìn)追求規(guī)模經(jīng)濟效益的關(guān)鍵階段。在私營企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟、企業(yè)競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來。很多人在提煉和抽象我國家族企業(yè)治理失敗者的教訓(xùn)時，都把矛頭指向了家族式治理制度，但不能否認(rèn)在過往的30來年中，正是由于這種治理模式使私營企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展，由于小規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)，往往要求較簡單的治理模式與之相適應(yīng)，家族經(jīng)營其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)治理層之間的默契，這些上風(fēng)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會對企業(yè)的發(fā)展和治理產(chǎn)生巨大的推動作用，促進(jìn)企業(yè)的成長壯大。
2.家族制治理模式是社會文化自然選擇的結(jié)果。我們以為對家族制經(jīng)營模式的評價應(yīng)該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經(jīng)營治理模式應(yīng)當(dāng)從私營企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地往看待其題目，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制治理存在的重要原因，中國改革開放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制治理企業(yè)的公道結(jié)果。在某種程度上說，我國私有企業(yè)的家族制治理不僅僅是經(jīng)濟現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，我國民營企業(yè)的家族特征不是哪個決策者主觀設(shè)計的結(jié)果，而是社會文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。
3.家族制治理模式當(dāng)前治理題目突出。不管家族制在當(dāng)前私營企業(yè)經(jīng)營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，固然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭，必須著重解決以下幾個突出的題目：(1)建立規(guī)范化的經(jīng)營治理機制。探究家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短的原因，缺乏規(guī)范化的經(jīng)營和治理機制是主要題目；(2)有效融合社會資本。尤其是與社會財務(wù)資本和社會人力資本的融合。(3)塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它固然無法直接創(chuàng)造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，很多家族企業(yè)的失敗與其說是治理的失敗，毋寧說是文化的失敗。
三、企業(yè)治理模式轉(zhuǎn)變的影響因素分析
中國社科院私營企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“對于企業(yè)來講，它只會選擇對它來講本錢最低的企業(yè)模式，治理本錢和決策本錢最低的模式就是最好的模式�！币虼�，我們以為企業(yè)在治理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個因素：
1.治理者的經(jīng)營理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的治理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的治理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。假如經(jīng)營者忽視知識更新，缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃，企業(yè)要轉(zhuǎn)制就很難。
2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，由于組織結(jié)構(gòu)簡單，需處理的題目較少，家長能夠勝任高層治理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，治理難度加大，家長不一定勝任高層治理者崗位，這時可以通過外聘職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行治理。并且當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，外聘職業(yè)經(jīng)理人也可能是不經(jīng)濟。
3.企業(yè)所處的生命周期階段。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式治理的上風(fēng)會非常明顯，往往比較輕易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)進(jìn)成長和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當(dāng)市場競爭要求以家族資本往有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時，假如家族企業(yè)主不能與時俱進(jìn)，就必然會影響企業(yè)的發(fā)展。 4.行(產(chǎn))業(yè)的特點。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和演變規(guī)律是確立上風(fēng)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。假如企業(yè)的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來輕車熟路，用家族式治理更適合；假如產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的氣力往往顯得不夠，適合請外人治理。另外，假如是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測定，則適適用現(xiàn)代制度進(jìn)行治理。
5.外部環(huán)境因素與制度變遷本錢。在企業(yè)發(fā)展的過程中，由于規(guī)模經(jīng)濟、外部性、要素價格的相對變動或交易用度的節(jié)約等原因形成了企業(yè)的外部利潤，而當(dāng)外部利潤無法在現(xiàn)有的制度中實現(xiàn)時，企業(yè)便會產(chǎn)生制度變遷的要求。但在一個要素市場發(fā)育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會里，由于社會交易本錢過于高昂，家族制企業(yè)向非家族制企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換，不可能得到有效的實質(zhì)性的推進(jìn)。因此，家族制企業(yè)制度變遷，不僅僅取決于家族制企業(yè)本身，也取決于企業(yè)所處的外部環(huán)境是否完善。
四、家族制企業(yè)治理模式發(fā)展趨勢分析
對于我國家族企業(yè)治理模式的未來走向，目前治理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，以為家族企業(yè)治理模式是經(jīng)濟發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即以為家族式組織治理模式是亞洲經(jīng)濟組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織治理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力�！凹易逯剖悄壳爸袊F(xiàn)有條件下最好的企業(yè)模式�！狈教径麻L茅理翔不止一次重復(fù)著這樣一句話。
參考德魯克的四條原則，結(jié)合我國實際綜合研究后，我們以為我國家族制企業(yè)治理模式的發(fā)展的未來走向可以有以下方式：
1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清楚，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動放棄治理權(quán)(當(dāng)然確有治理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化進(jìn)手，終極實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。而建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過實現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營者對企業(yè)進(jìn)行治理來實現(xiàn)對家族企業(yè)的徹底改造。如溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝通過吞并和聯(lián)合，構(gòu)建企業(yè)團體，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過吸收員工要素進(jìn)股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族支屬的資本加盟把自己這個“圓心”的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關(guān)企業(yè)，用社會資本把現(xiàn)有的資產(chǎn)(圓心和第一層同心圓)進(jìn)行稀釋，他本人的股權(quán)也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以“技術(shù)進(jìn)股”、“治理進(jìn)股”的形式將團體的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過三次產(chǎn)權(quán)革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規(guī)模數(shù)十億的團體公司，而今這個團體公司也在向公眾公司邁進(jìn)，正泰公司也隨之被媒體譽為一個現(xiàn)代意義上的企業(yè)。
從長遠(yuǎn)看，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一種現(xiàn)代企業(yè)治理改革的必然趨勢，職業(yè)經(jīng)理人制度是私營公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的條件和基礎(chǔ)，但目前我國職業(yè)培訓(xùn)操守和行為規(guī)范尚未形成，因此目前對很多私營企業(yè)來說往往很難一步到位。
2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(或盡對)地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層治理，在相當(dāng)程度上家族仍把握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理職員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實現(xiàn)了社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同治理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族治理模式。要達(dá)到這種制度的要求，家族企業(yè)必須對現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理機制、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：通過多種多樣的形式有效融合社會資本以形成公道的股權(quán)結(jié)構(gòu)；按照公平競爭原則將重要職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會經(jīng)理人；建立和完善以董事會為核心的公司治理機制；重構(gòu)企業(yè)文化等。在處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權(quán)保持不變的條件下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)治理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理，但中高層治理職員全部引進(jìn)。
我們以為，決定企業(yè)真正走出家族制模式的決定因素是來自市場的競爭壓力。由于家族企業(yè)其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過渡的需求和趨勢，鑒于我國的市場發(fā)育、“文化傳統(tǒng)”及家族企業(yè)發(fā)展等現(xiàn)狀，目前大部分大、中企業(yè)完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而艾爾弗雷德.錢德勒提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該是現(xiàn)階段大部分大、中型家族企業(yè)變革的首選。
3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。由精于經(jīng)營之道的企業(yè)主牽頭，以市場為導(dǎo)向，通過社會化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來，形成了塊狀經(jīng)濟，即在一定區(qū)域內(nèi)，相對集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈，這樣私營企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時形成“大”的實力，其產(chǎn)品具有較強的市場適應(yīng)性和較強的競爭力，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業(yè)為例，一個鎮(zhèn)有8000家家庭企業(yè)，均勻每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個環(huán)節(jié)：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯(lián)運商……，分工明確，合起來比如規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)118億雙襪子，產(chǎn)值達(dá)近300億人民幣。同樣，溫州民營經(jīng)濟也是典型的集群經(jīng)濟。
4.維持模式。對于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng)暫時不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時，傳統(tǒng)的家族治理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的治理模式，由于只有家族治理模式才能以最小的本錢、最高的效率來解決這些題目。至于當(dāng)前市場競爭激烈，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機則有相當(dāng)部分是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營治理能力有限等因素導(dǎo)致的，解決的方法應(yīng)該是加強企業(yè)家的治理培訓(xùn)，提升素質(zhì)，進(jìn)步創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營治理能力，還可聘請治理顧問解決局部題目。
五、結(jié)語
當(dāng)然，德魯克指出的只是適用家族企業(yè)治理的一般原則，在模式選擇上，我國私營企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實際情況出發(fā)，當(dāng)變則變，針對不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實有效的選擇，北京視野中心主任、著名經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮曾說過“適合自己的才是最好的”。另外，當(dāng)一種現(xiàn)象被社會普遍認(rèn)可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。一個企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會一系列配套服務(wù)的出臺，如有關(guān)法律的完善、政策上的指導(dǎo)等，所以我們不能期待這一改革立即見效，家族制的改制必將是一個長期完善的過程。
參考文獻(xiàn)：
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