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矩陣式治理模式探析
摘 要：從國(guó)內(nèi)外企業(yè)矩陣式結(jié)構(gòu)治理的實(shí)踐出發(fā)，進(jìn)而分析了矩陣式治理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上提出了新時(shí)代采用矩陣式治理模式的條件，即新的時(shí)代下，矩陣式治理模式必須適應(yīng)不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的發(fā)展情況。?關(guān)鍵詞：矩陣式治理模式；優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)；條件? ?
1 國(guó)內(nèi)外企業(yè)矩陣式治理模式的實(shí)踐?
關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實(shí)踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結(jié)構(gòu)方式，不僅可以使公司進(jìn)步效率而且可以降低本錢(qián)，同時(shí)，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營(yíng)具有差異化特征。這種組織結(jié)構(gòu)除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關(guān)各地的大量資訊。它為全球主管提供了很多面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，有助于公司的規(guī)范與價(jià)值轉(zhuǎn)移，因而可以促進(jìn)全球企業(yè)文化的建設(shè)。近期，矩陣式治理結(jié)構(gòu)在全球普遍流行，如諾基亞對(duì)整個(gè)團(tuán)體進(jìn)行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)治理逐漸走向矩陣式治理，其目的正是為了更好地適應(yīng)3G時(shí)代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動(dòng)生活”戰(zhàn)略。?
在國(guó)內(nèi)，著名企業(yè)春蘭空調(diào)團(tuán)體也成功地運(yùn)用了該模式，它將產(chǎn)業(yè)團(tuán)體及其下屬的工廠構(gòu)成縱向部分，屬于運(yùn)營(yíng)體系。而法律部分、人力資源部分、信息資源部則劃進(jìn)到職能單位中構(gòu)成橫向部分。規(guī)定橫向部分制定規(guī)則，縱向部分在規(guī)則中運(yùn)行。這樣就克服了矩陣式治理輕易造成的權(quán)力交叉現(xiàn)象。班組長(zhǎng)對(duì)車(chē)間主任負(fù)責(zé)，車(chē)間主任對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而廠長(zhǎng)又對(duì)產(chǎn)業(yè)公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)理對(duì)團(tuán)體總部負(fù)責(zé)。?
2 矩陣式治理的優(yōu)點(diǎn)?
從上例中，我們可以看出矩陣結(jié)構(gòu)正在受到越來(lái)越多的企業(yè)青睞，這主要是由于其自身的很多優(yōu)點(diǎn)所決定的。?
在傳統(tǒng)治理學(xué)理論中企業(yè)的組織架構(gòu)是基于“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)化時(shí)代，夸大專(zhuān)業(yè)化的勞動(dòng)分工，各個(gè)等級(jí)嚴(yán)格分工，形成一條嚴(yán)格的等級(jí)指揮鏈，上級(jí)依靠權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)，下級(jí)不能懷疑上級(jí)的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務(wù)。高層經(jīng)過(guò)層層授權(quán)，形成金字塔形的治理體系。在這樣的組織架構(gòu)中，執(zhí)行力非常強(qiáng)大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、正確性、嚴(yán)格性和可靠性等諸多優(yōu)點(diǎn)。?
然而隨著現(xiàn)代技術(shù)型企業(yè)的崛起，企業(yè)內(nèi)知識(shí)型員工不再滿(mǎn)足于重復(fù)性工作。在世界級(jí)的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長(zhǎng)的行政指揮鏈和等級(jí)森嚴(yán)的職級(jí)，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務(wù)板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應(yīng)速度。在這樣的情況下“矩陣治理”應(yīng)運(yùn)而生，由于它能夠有效進(jìn)步企業(yè)的快速反應(yīng)機(jī)制。但需要說(shuō)明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無(wú)序地進(jìn)行“越級(jí)治理”，它僅僅是對(duì)“直線職能制”做出的補(bǔ)充和更新。?
矩陣式結(jié)構(gòu)的上風(fēng)在于它能使人力設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品服務(wù)之間靈活分配，使得組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般治理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關(guān)鍵組織成員包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。這要求高層領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意進(jìn)行決策委托、鼓勵(lì)職能經(jīng)理，而且愿意和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決題目，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調(diào)。?
3 矩陣式治理的缺點(diǎn)?
固然矩陣結(jié)構(gòu)受到越來(lái)越多的企業(yè)青睞，但組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是一個(gè)痛苦而又危險(xiǎn)的過(guò)程。俗話(huà)說(shuō)：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結(jié)構(gòu)本身存在一些缺點(diǎn)，而且這種復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)在治理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。?
其中結(jié)構(gòu)本身的題目主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的題目在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺(jué)的員工會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)鉆空子，造成主管對(duì)他的治理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決題目。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平題目，而項(xiàng)目主管則具體治理下屬在這個(gè)項(xiàng)目上的行為工作結(jié)果和績(jī)效。但這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣治理的一部分。另一方面，員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常會(huì)體會(huì)到焦慮與壓力。由于員工的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突，這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系，要顯示出對(duì)這兩個(gè)主管的雙重忠誠(chéng)。?
矩陣組織治理模式在治理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結(jié)構(gòu)建立的公司，無(wú)論是大型跨國(guó)公司還是小型跨區(qū)域的服務(wù)性公司，成功的關(guān)鍵在于地區(qū)部分和生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部分之間的良好溝通和協(xié)調(diào)。要求由這兩類(lèi)部分職員組成的工作團(tuán)隊(duì)能夠在各個(gè)矩陣的焦點(diǎn)上密切配合，形成一種良好的內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系。對(duì)終極客戶(hù)即外部客戶(hù)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，取決于在這種矩陣關(guān)系下形成的公司內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系的質(zhì)量高低。因此，矩陣組織結(jié)構(gòu)的潛伏題目是，一旦區(qū)域部分和產(chǎn)品或服務(wù)部分之間的溝通和協(xié)調(diào)出現(xiàn)題目或發(fā)生斷裂，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的決策，導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外部客戶(hù)承諾的產(chǎn)品和服務(wù)。I BM公司在過(guò)往的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了多次的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結(jié)果是大家會(huì)由于某一件事展開(kāi)團(tuán)隊(duì)工作，一個(gè)團(tuán)隊(duì)從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)可能不是一個(gè)部分，也可能只是部分中的一部分。一個(gè)部分主管所帶領(lǐng)的員工在某一時(shí)期可能是來(lái)自不同部分，一個(gè)員工也可能同時(shí)屬于幾個(gè)部分。員工處在一個(gè)信息交換頻繁的矩陣中。實(shí)際上，在多變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)處于各種復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類(lèi)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)復(fù)雜得多。處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)、不同規(guī)模和類(lèi)型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結(jié)構(gòu)，超前或一成不變，不按企業(yè)實(shí)際盲目照搬的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。? 4 采用矩陣式治理的條件?
相對(duì)于矩陣治理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國(guó)公司有三塊核心項(xiàng)目——針對(duì)企業(yè)用戶(hù)的服務(wù)器業(yè)務(wù)，針對(duì)家庭用戶(hù)的電腦產(chǎn)品、針對(duì)金融系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。假如按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，企業(yè)組織架構(gòu)將會(huì)十分龐大。比如在三個(gè)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)都安排研發(fā)，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等部分，結(jié)果是部分間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長(zhǎng)此以往必然會(huì)弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費(fèi)。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財(cái)、物的效率，矩陣式組織是一種很好的方式。?
那么，什么樣的企業(yè)應(yīng)該實(shí)行矩陣式治理？主要是依據(jù)下面三個(gè)條件加以判定：?
條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)目的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用職員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項(xiàng)目服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。?
條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。?
條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部分之間的高度依存要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。?
參考文獻(xiàn)?
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