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零售連鎖超市物流配送現(xiàn)狀及對策探討
現(xiàn)如今，線下零售超市商品配送模式是非常普遍的，對于目前的幾種配送方式有哪些，又有哪些可行性對策呢，下面小編整理了一篇相關(guān)論文，歡迎閱讀！
[摘要] 在零售連鎖超市物流配送現(xiàn)狀總結(jié)的基礎(chǔ)上,分析了目前幾種主要的配送方式，結(jié)合他們的優(yōu)缺點(diǎn)，提出了適應(yīng)當(dāng)前零售連鎖超市配送的可行性對策。
[關(guān)鍵詞] 物流配送 對策 零售連鎖
有著百年歷史的連鎖經(jīng)營，是進(jìn)步零售連鎖企業(yè)經(jīng)營能力的一種有效方法，也是在發(fā)達(dá)國家普遍獲得成功的零售經(jīng)營方式和組織形式。連鎖經(jīng)營實(shí)現(xiàn)了商品銷售的“最少環(huán)節(jié)、最短路徑、最低用度、最高效率”，降低了商品的零售價(jià)格，進(jìn)步了企業(yè)的競爭力。隨著國內(nèi)外零售連鎖超市間競爭格式的展開，配送體系成為他們的競爭焦點(diǎn)。物流配送的好壞是零售連鎖超市經(jīng)營的重要保證，關(guān)系到企業(yè)能否獲得規(guī)模效益以及能否給供給鏈上企業(yè)帶來價(jià)值增值。
一、我國零售連鎖超市的現(xiàn)狀
1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導(dǎo)
世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪以為，只有在一個(gè)配送中心能夠支持100～120家分店的時(shí)候，才能夠體現(xiàn)出它的規(guī)模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據(jù)相關(guān)資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達(dá)1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設(shè)和運(yùn)作配送中心，從而導(dǎo)致很多配送中心根本不能達(dá)到超市配送的需求。不僅導(dǎo)致配送效率低，同一配送率不高，還浪費(fèi)了很多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果也實(shí)證了這一結(jié)論（見下表）。
2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意
零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運(yùn)輸和倉儲過程中要有嚴(yán)格的衛(wèi)生和保溫措施——食品冷鏈物流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由于供給商的實(shí)力和地區(qū)不同，導(dǎo)致供給商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)都不能達(dá)到超市的需求。我國第三方物流企業(yè)水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業(yè)。從而導(dǎo)致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標(biāo)準(zhǔn)也不高�？傊�，不論供給商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業(yè)實(shí)力與配送服務(wù)水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。
3.同一配送率低，運(yùn)作難度高，傳統(tǒng)物流資源難以適應(yīng)
零售業(yè)連鎖超市的配送量波動(dòng)大，訂貨頻率高，時(shí)間要求相對也比較嚴(yán)格。物流零售企業(yè)的銷售量受隨機(jī)因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動(dòng)大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠進(jìn)步配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時(shí)間窗限制，如限定某個(gè)時(shí)段到貨。同時(shí)，目前零售業(yè)連鎖超市，同一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導(dǎo)致物流本錢高，商品物流本錢占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運(yùn)作難度的增大，使傳統(tǒng)的以單一運(yùn)輸和倉儲為主業(yè)的物流企業(yè)難以適應(yīng)。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自營配送模式
零售業(yè)巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國貿(mào)易連鎖經(jīng)營中,具有一定規(guī)模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環(huán)節(jié),相繼建立了配送中心。實(shí)力較強(qiáng)的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業(yè)的連鎖分店進(jìn)行配貨,同時(shí)也可以為其他企業(yè)提供貨物,能夠創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。而且這種做法也符合企業(yè)的長期利益和戰(zhàn)略發(fā)展需要。連鎖企業(yè)都各有自己的經(jīng)營特色,自建配送中心有利于協(xié)調(diào)與連鎖店展之間的關(guān)系,保證這種經(jīng)營特色不受破壞和改變。
假如各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會(huì)造成大量配送中心資源的浪費(fèi)和職員的閑置，使得配送中心的用度和物流運(yùn)營本錢偏高。只有分店規(guī)模擴(kuò)大使配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)所取得的數(shù)目折扣和加速資金周轉(zhuǎn)的效益，足以抵償配送中心建設(shè)和設(shè)備所花費(fèi)的本錢，才能取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。
2.供給商直接配送模式
在中國連鎖店發(fā)展初期,很多連鎖店都采取了把供給商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實(shí)踐證實(shí)這種方式有很多弊端。在導(dǎo)進(jìn)期的中國連鎖店,業(yè)態(tài)上大多選擇了超市形式,而且是規(guī)模不大的第一代傳統(tǒng)食品超市,連鎖店規(guī)模擴(kuò)大需要發(fā)展更多的店展來實(shí)現(xiàn)。供給商的運(yùn)輸系統(tǒng)適應(yīng)不了多店展、廣地域發(fā)展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時(shí)間銜接不上，會(huì)制約連鎖超市的發(fā)展。
3.第三方物流配送模式
這種配送模式中,連鎖企業(yè)的物流活動(dòng)完全由第三方的專業(yè)物流公司來承擔(dān)。社會(huì)化物流的上風(fēng)在于專業(yè)物流公司能提供更多的作業(yè)和治理上的專業(yè)知識,可以使連鎖企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在運(yùn)作中,專業(yè)物流公司對信息進(jìn)行同一組合、處理后,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供給信息,從而起到調(diào)劑余缺,公道利用資源的作用。社會(huì)化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內(nèi)多數(shù)物流配送企業(yè)也正在積極探索。
三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討
1.對于大型連鎖超市，可構(gòu)建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式
零售連鎖超市在經(jīng)營過程中，碰到的困難主要有四個(gè)。第一，最為重視的是企業(yè)的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費(fèi)者需要。第二，供給鏈上的采購治理。即向哪些供給商采購商品，更經(jīng)濟(jì)合適。第三，供給鏈上的庫存治理。做到消費(fèi)者需要的商品能適時(shí)適量的供給，不能因經(jīng)常性缺貨影響消費(fèi)者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存本錢增加。最后，供給鏈上的運(yùn)輸治理。即對連鎖分店進(jìn)行配送時(shí)，運(yùn)輸方式和運(yùn)輸路線的決策。
第四方物流的引進(jìn)，可以有效解決以上題目。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供給鏈上的庫存、輸送題目;還能幫助解決采購題目，協(xié)助治理超市與供給商之間的關(guān)系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結(jié)合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業(yè)，超市資源、供給商資源、第三方物流企業(yè),以及其他社會(huì)物流資源能以整合，其間密切合作，在同一的指揮和調(diào)度之下，以最合適的模式達(dá)到最好的服務(wù)和最低的本錢。
埃森哲公司以為第四方物流有三種可行的運(yùn)作模式:一是協(xié)助運(yùn)作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業(yè)共同開發(fā)市場，而具體的物流業(yè)務(wù)實(shí)施則由第三方物流企業(yè)在第四方物流的指導(dǎo)下完成，它們之間是貿(mào)易合同或者戰(zhàn)略同盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運(yùn)作和治理整個(gè)供給鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和治理，為客戶提供全面、集成的供給鏈治理服務(wù);三是行業(yè)創(chuàng)新型，第四方物流通過與資源、技術(shù)和能力的服務(wù)商進(jìn)行協(xié)作，為多個(gè)行業(yè)的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應(yīng)以第二種運(yùn)作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系（如下圖）。
2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流同盟重建他們的物流配送體系
物流同盟(Logistics Alliance)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)組織為實(shí)現(xiàn)特定的物流目標(biāo)而采取的長期聯(lián)合與合作。其目的是實(shí)現(xiàn)同盟參與方的“共贏”。連鎖企業(yè)與專業(yè)物流服務(wù)提供方的長期合作會(huì)形成一種戰(zhàn)略性的縱向物流同盟關(guān)系，而解決目前連鎖超市的配送題目，除了縱向同盟，另一個(gè)關(guān)鍵就是要組建連鎖超市企業(yè)間橫向物流同盟，可以使連鎖超市企業(yè)最大限度地利用有限資源、降低風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營本錢，實(shí)現(xiàn)物流公道化。
按交易用度理論，物流同盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關(guān)交易用度。從組織角度看，同盟企業(yè)雙方在相互合作，組織協(xié)調(diào)交易的同時(shí)，仍保持各自的相對獨(dú)立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重上風(fēng)的一種組織創(chuàng)新。
連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的同盟方式，即通過組建企業(yè)間的共同化的物流體系，來處理企業(yè)營運(yùn)中有關(guān)物品活動(dòng)的相關(guān)作業(yè)，解決單一企業(yè)對物流系統(tǒng)投資的不經(jīng)濟(jì)或低效率等題目。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設(shè)施與設(shè)備利用及物流治理的共同化， 橫向同盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食團(tuán)體組成戰(zhàn)略同盟，共同打造中國零售業(yè)的航母；隨后物美又?jǐn)y手北京麥當(dāng)勞公司，將連鎖超市發(fā)展與餐飲業(yè)相結(jié)合。
3.對供給鏈分析重構(gòu)，采取精益供給鏈治理策略
精益供給鏈（Lean Supply Chain）就是把精益生產(chǎn)（Lean Production）的概念引進(jìn)供給鏈的優(yōu)化策略中往，其本質(zhì)思想就是為了以最小的本錢和消耗向顧客提供各種價(jià)值，對供給鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和重構(gòu)，消除任何不必要的環(huán)節(jié)，從而進(jìn)步供給鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息治理技術(shù)支持下，與節(jié)點(diǎn)企業(yè)形成信任、開展合作，對供給鏈中的采購、配送、庫存等各種業(yè)務(wù)進(jìn)行流程重組（BPR）。
供給鏈的運(yùn)行是建立在供給鏈成員企業(yè)間信息、物質(zhì)資源共享的基礎(chǔ)之上，這需要各方建立良好的合作關(guān)系和信任態(tài)度。連鎖超市企業(yè)與供給商要共享存貨、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃和需求猜測等信息。超市企業(yè)可以將銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)在第一時(shí)間傳遞到供給商，作為他們分析市場需求、設(shè)計(jì)產(chǎn)品和安排生產(chǎn)的依據(jù)。在開展合作時(shí)，供需雙方要建立不同層次，包括業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)幾個(gè)層次的對話機(jī)制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。
連鎖超市企業(yè)實(shí)施精益供給鏈治理，可以充分利用各種社會(huì)資源，對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和重組。如配送業(yè)務(wù)可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供給商負(fù)責(zé)，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業(yè)帶來更高的效率。連鎖超市企業(yè)要強(qiáng)化操縱規(guī)范和業(yè)務(wù)流程，并建立相應(yīng)的考評體系，確保系統(tǒng)的高效運(yùn)行。它的實(shí)施涉及到觀念、組織和經(jīng)營過程的轉(zhuǎn)變，企業(yè)在開展重組的時(shí)候應(yīng)該分層次、逐步進(jìn)行。
參考文獻(xiàn):
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