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公共管理畢業(yè)論文-績效管理：如何構造目標體系？
許多整體管理基礎薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)執(zhí)行力的工具.作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應。
績效管理的旗艦：員工角色定位、明確責權利
實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。
橫向計劃深度分解，明確任務
細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。
比如，結果導向的銷量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個隊員可先將總業(yè)績目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，可依據(jù)帕累托80/20法則來進行目標分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。于是抽象的總目標轉化為任務明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性。
而且，每個細分目標的估計，也就是業(yè)務人員在思考如何去完成的過程，當目標分解完之后，業(yè)務人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。
其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過程管理，讓每個隊員清楚自己的職責和任務，消除員工的盲目性；而且有利于提取關鍵業(yè)務，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。
縱向標準化流程，把握細節(jié)
企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。
舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節(jié)動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學。并將陳列，維護，稽核控制等動作有機串聯(lián)起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導，很容易達到要求。
標準化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，標準化的流程有統(tǒng)一的標準，易于監(jiān)督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務流程使方案的上傳下達能保持目標的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。
更具創(chuàng)造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個細節(jié)動作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應對市場，加強了企業(yè)對市場變化的反應速度。
績效管理的航道：把握關鍵的業(yè)務控制點
目標管理與過程管理并不沖突，過程性目標是從總目標中分解出來的，過程管理其實是多個結果管理，每一個結果既是一個目標，往往也是一個控制點。換言之，目標體系就是控制體系。
計劃的實施，目標的實現(xiàn)，需要控制好關鍵業(yè)務，但是這樣的控制點太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個團隊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術計劃，那么多少個控制點才是最優(yōu)？這些控制點又該如何平衡分配？
過程管理與結果管理
當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作固定，則任務流程容易標準化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；
而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時候,頻繁的反饋導致貽誤時機，而且主管因為存在信息不對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務代表進行嚴格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半。
優(yōu)化人事結構，確保目標均衡、順利達成
�。�1）非結構化任務，授權給能者
過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝。”即對于工作能力較強，對環(huán)境有較強的洞察力和駕馭能力的員工，應該適當授權，對他們的工作的管理的重點在于設置一個明確,適度的目標,激發(fā)他們的內在動力,把實現(xiàn)目標作為一種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性思維。
�。�2）結構化任務，崗位輪換，形成團隊凝聚力
員工工作很細致、單一，這樣雖可確保動作執(zhí)行到位，但也會引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的，為解決這個問題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工作內容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因為親身經(jīng)歷多個崗位而能深刻體會自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員工的團隊合作精神；再者，員工可互相流動，這樣對于員工而言意味著更多的培訓機會，更大的空間，也就有了更多的工作熱情。還可以促進及時、全面溝通，互相理解，推動局部利益與整體利益相互協(xié)調。
結構化任務的控制點比較明顯，易于提取目標形成績效考核的目標體系，并隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往采取結果管理的手段。兩種不同類型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。
讓適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖碌慕y(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現(xiàn)，從而保證整個目標體系均衡與協(xié)調�？刂泣c在空間與時間上的達到綜合平衡，形成邏輯的目標體系，以保證在空間上，各目標的進度保持協(xié)調與一致；在時間上，各目標保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調一致。
績效管理的風向標：充分溝通，上下同欲
當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據(jù)實際情境權變，而現(xiàn)實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經(jīng)變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。
員工要能根據(jù)實際環(huán)境權變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略以及文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的年度經(jīng)營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同確定員工的階段性績效目標。
參與決策，加強溝通（縱向協(xié)調)
（1）員工必須了解公司的戰(zhàn)略
員工應該深刻理解公司戰(zhàn)略計劃的設計，比如諾基亞從1995年起，將250名一線員工納入到戰(zhàn)略的審核通過的進程中，以確定員工對戰(zhàn)略的理解，也充分吸收一線員工的意見，博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性。
如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點到達目的地，尚若沒了大方向，走錯方向就很難調整過來，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調整，使員工自我管理與控制變得更有效。
這樣，員工在執(zhí)行的時候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的方向，使目標的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，有的放矢，確保每個細分的目標（或控制點）服務和服從于總戰(zhàn)略、總目標。
（2）員工應該參與績效計劃設計
績效管理的根本目的是賦予每個員工績效的自我管理能力，使員工成為自我績效管理的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平。
讓員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度，會促進員工對績效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導性；
而且會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，能夠誘導個人設立更困難的目標，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標。甚至能促進員工變被動為主動，實現(xiàn)從自覺向自發(fā)執(zhí)行層面的轉化。
團隊溝通（橫向協(xié)調)
團隊溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。
團隊會議也是相互與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的提出一些切實可行的方案以供，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀員工的操作手法和成功經(jīng)營思路。更重要的是通過充分溝通，達到團隊在橫向層面上的分工協(xié)作，均衡地推動整個團隊績效的進展，因為僅個別成員過于優(yōu)秀或過于落后均有可能導致團隊整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效。
走動管理（動態(tài)協(xié)調)
管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分，從細節(jié)中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。
再者，通過現(xiàn)場的指導與溝通，甚至拿出一部分時間與基層員工共同作業(yè)，加強員工對方案的把握程度，也通過控制檢驗方案的可行性，以便作出及時調整。
績效管理的源動力：績效考核與激勵
績效目標體系是維系人員，戰(zhàn)略與運營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了�！�
在每一個團隊，不同的人、不同的任務以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標導向的“拉力”來引導個人行為。在設計激勵方案時，應注重組合：
考核目標與個人目標聯(lián)系起來
方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。
企業(yè)應將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標相結合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長；對于能力差的員工，給他輪換崗位的機會，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學習的機會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔負培養(yǎng)人才的使命的同時，公司目標也隨之實現(xiàn)。
目標與過程聯(lián)系起來
我們知道，高考數(shù)學題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也會竭盡全力寫出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚遠，但如果按結果給分，得分無疑是零分，2、3分又是質的不同�？冃Э己送侨绱耍捎诮Y果管理是最、最容易、最直觀的考核辦法，也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，故管理者往往青睞以結果論英雄，卻容易適得其反，因為那些沒功勞但有苦勞的員工的辛勞沒有得到認同，在下次遇到同樣的事情，從一開始就會放棄，于是目標的有效性大打折扣。
過程好，結果好�？己藨撽P注過程，“按過程打分”，以總目標指導方向，而過渡性目標考核員工投入程度，結果與過程并重，相輔相成。比如除工資獎金之外，設立各種比較靈活的獎項，用來承認員工的“苦勞”；而且細分目標和標準化流程都是過程量化的工具，
目標與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以求綜合平衡
往往難以把握績效考核的“度”，過于單一，不利于全面協(xié)調；指標一大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設定考核指標，又要對員工職責范圍的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性，如何才能有效設定目標指標體系？
制定多元目標體系時，其內在的機制便是要求企業(yè)目標與業(yè)績評價指標具有邏輯上的因果關系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動因相聯(lián)系。
這種多元的目標結構，要求企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，換言之，公司總戰(zhàn)略目標與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，以及基層作業(yè)計劃目標指向應保持一致性。這種評價與反饋機制，才能很好地促進了企業(yè)短期目標與長期戰(zhàn)略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動率，以及組織能力等有利于長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的指標納入到目標體系，抑制員工的短期行為。
但是要有權重，以防止目標過多而使員工抓不住關鍵目標而矯枉過正甚至舍本逐末�？己酥笜瞬灰私�(jīng)常變動，但指標權重在不同的時期和環(huán)境都應有所調整，這樣既可以保證考核指標的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標體系引導與約束的作用。
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