企業(yè)并購后財務整合問題及對策管理論文
摘要：
公司在上市整合過程中，實施企業(yè)并購后財務整合期間面臨很多的問題，包括缺乏對財務整合的正確認識、資本結構不理想等，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展和進步。因此，企業(yè)應該對問題的成因進行合理分析，站在整體的角度進行考慮和研究，通過戰(zhàn)略管理財務和人力資源文化整合，對企業(yè)資源要素進行系統(tǒng)性安排，并制定科學的解決對策，使并購后的企業(yè)按照戰(zhàn)略方針目標運營，盡可能地降低問題出現(xiàn)的幾率，從而保證盡快實現(xiàn)企業(yè)并購的預期目標。
關鍵詞：
企業(yè)并購財務整合企業(yè)管理問題對策
通常情況下，企業(yè)并購后的整合對企業(yè)并購成敗有著很大關系。在企業(yè)管理體系中，財務管理是非常重要的內容，其關系到并購戰(zhàn)略意圖是否可以順利的貫徹下去。因此，在國有企業(yè)上市整合過程中，企業(yè)一定要加大對這一工作的重視程度。本文即對企業(yè)并購后財務整合問題進行簡單的分析研究，并提出相應的解決對策，希望可以為相關人員提供一定的幫助，進而推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1企業(yè)并購后財務整合的含義
所謂的企業(yè)并購后整合，主要是指當一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權、股權或經(jīng)營控制權之后進行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，保證企業(yè)在并購之后可以依照一定的并購目標等運行，確保企業(yè)可以在激烈的市場競爭中長久發(fā)展。而財務整合，主要就是在企業(yè)的實際發(fā)展期間，通過利用特定的財務與手段，對財務事項以及活動等進行整理，進一步提升企業(yè)財務運作的科學性合理性，保證其可以與企業(yè)其他工作進行相互協(xié)調及融合。同時，財務整合對企業(yè)并購后的發(fā)展也具有很大的作用和意義，不僅可以對現(xiàn)有財務管理系統(tǒng)進行合理的修復，還可以實現(xiàn)并購方對被并購方的有效控制，進而為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略重組提供重要保證。
2企業(yè)并購后財務整合問題分析
2.1缺乏明確的戰(zhàn)略目標
近年來，社會發(fā)展速度越來越快，市場經(jīng)濟水平的不斷提升，公司在上市整合過程中，為了可以更好地推動公司市場規(guī)模、投資回報和價值創(chuàng)造的持續(xù)增長，也積極地運用各種發(fā)展模式，并且不斷地投入到市場發(fā)展中。為了可以進一步提升自身的核心競爭力，經(jīng)常會采用并購的方式。但是，由于受到一些因素的影響和制約，使得一些企業(yè)在實際的`并購過程中，并沒有明確的戰(zhàn)略目標，在進行企業(yè)并購之前，也沒有對其進行縝密的評估以及判斷，更沒有根據(jù)實際情況，制定長久的戰(zhàn)略目標，一些目標的制定只是為了迎合某一方面的需求，使得戰(zhàn)略目標經(jīng)常隨著市場的變化而調整。這種情況的出現(xiàn)，為財務整合計劃的制定以及相關措施的推行造成了很大的影響。此外，企業(yè)在實際的發(fā)展期間，很難花費大量的時間和精力去構思以及制定可行性的方案和對策，致使企業(yè)并購后的財務整合中，經(jīng)常出現(xiàn)盲目性，從而導致在短時間內根本無法達到企業(yè)并購的效果和目的，為企業(yè)的長久發(fā)展埋下很大的隱患。由此可見，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標明確，以及整合計劃具有一定的可行性，可以很大程度上提升企業(yè)并購成功率。
2.2財務整合與其他整合缺乏統(tǒng)一性
一般情況下，在企業(yè)并購整合的過程中，還經(jīng)常存在著財務整合分離的現(xiàn)象。需要注意的是，這里所說的財務整合分離情況，不單單只是指財務分離情況，還包括企業(yè)將財務整合與企業(yè)并購行為的分離，或者是企業(yè)財務內部的分離。嚴格意義上講，財務整合是隨著企業(yè)并購行為的進行而逐漸形成的。因此，在實際的發(fā)展過程中，并購方要在整合工作開展的前期階段，認真地做好財務的審查工作，不放過任何一個細節(jié)，明確以及了解被并購方財務的真實情況，確�？梢灾贫ǔ龈涌茖W合理的整合計劃。但是，在實際的整合期間，一些企業(yè)經(jīng)常會忽視財務整合與其他整合之間的關系，使得財務整合經(jīng)常孤立的進行和開展，從而導致一些措施方案難以得到及時的適合和推進，產(chǎn)生一系列的負面影響，制約了企業(yè)并購后的長久發(fā)展。此外，在財務整合推行及實施過程中，常常會出現(xiàn)只注重其中一個元素而忽視其他元素的情況，最終實際情況與制度規(guī)則發(fā)生矛盾。在企業(yè)并購后，如果財務整合與其他整合出現(xiàn)分離，不僅會導致資源的重復利用，還會出現(xiàn)整合標準不一致的情況，嚴重制約整合效率的提升。
2.3缺乏對財務整合風險的重視
對于一個企業(yè)來說，實現(xiàn)并購，不僅可以提升企業(yè)的整體實力，還可以全面提升企業(yè)的核心競爭力。但是，一些企業(yè)在進行并購的時候，經(jīng)常有急于求成的心態(tài)，希望可以在短時間內就達到整合的目的，因此在沒有制定科學合理的整合計劃之前，就盲目地推行整合，進而導致企業(yè)并購后財務整合問題頻頻發(fā)生。同時，由于企業(yè)的沒有制定合理的整合計劃，雖然并購后的企業(yè)在逐漸擴大，但是其經(jīng)營成本卻在不斷地增加，而利潤越來越低，進而導致出現(xiàn)的問題逐漸增多，存在的隱患逐漸增大，提升了企業(yè)財務風險，最終導致財務整合失敗。此外，一些企業(yè)在整合期間，往往比較重視近期的利潤，當利潤升高后者適合效應下滑，就會立即進行調整，從而使得整合一直處于調整之中，嚴重影響了企業(yè)并購后的整合效果。
3企業(yè)并購后財務整合問題的對策分析
3.1提升企業(yè)并購后的核心競爭力
根據(jù)并購后的企業(yè)使命與目標作全局性長遠性謀劃，明確整體戰(zhàn)略體系地位作用，調整重構總體戰(zhàn)略；提高盈利能力和核心競爭力，調整創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略；確保總體經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。圍繞核心能力構筑和企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)業(yè)務重組，識別資源、技能和知識互補戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組整合。一般情況下，企業(yè)在并購完成以后，并購企業(yè)與被并購企業(yè)就會形成一種互補的關系，并且這種互補關系可以是橫向的，也可以是縱向的，同時還可以是市場占有率增長、生產(chǎn)能力提高等。因此，在實際的發(fā)展過程中，并購企業(yè)一旦實現(xiàn)并購的目標，那么就一定要在掌握企業(yè)變動趨勢的前提下，以長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，以最快的速度對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行有效整合，并且根據(jù)實際情況對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行逐步的調整，全面提升企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的發(fā)展進程。
3.2加大對企業(yè)財務整合的重視程度
企業(yè)完成并購并不代表并購成功，企業(yè)并購是否成功，直接取決于企業(yè)并購后整合的成功。因此，在發(fā)展過程中，企業(yè)應該加大對并購后企業(yè)財務整合的重視程度。公司通過財務管理目標、會計人員及組織機構、會計政策、會計核算體系、財務管理制度體系、存量資產(chǎn)、資金流量、業(yè)績評估考核體系的一系列整合，運用剛柔并濟策略，在規(guī)范法人治理結構、控制企業(yè)財務、明確財權關系、保證母子公司控制權、調整財務組織結構，財務負責人委派財務人員、保證財務組織暢通運行，對被并購企業(yè)財務管控、建立報告信息交流審批權限、內部考核制度、全面預算管理、經(jīng)營管理風險動態(tài)監(jiān)控等剛性處理，對待員工考核指標、崗位薪酬、福利待遇費用標準等柔性處理。一方面，應該站在兩個企業(yè)的角度進行合理的分析，在原有不同戰(zhàn)略發(fā)展的基礎上，形成并且服從于一個戰(zhàn)略指導思想，為企業(yè)長久發(fā)展奠定堅實基礎。另一方面，企業(yè)在實際發(fā)展過程中，應該根據(jù)統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想，將各項資源以及業(yè)務進行合理的配置，盡可能地降低企業(yè)并購后財務整合問題發(fā)生的幾率。
3.3不斷強化企業(yè)并購后產(chǎn)業(yè)整合力度
在企業(yè)的發(fā)展過程中，核心能力是保證企業(yè)長久發(fā)展以及生存的關鍵和基礎。因此，企業(yè)并購后財務整合，就是圍繞集中優(yōu)勢資源、突出核心能力和競爭優(yōu)勢培養(yǎng)展開，確定評估業(yè)務組合體、形成核心業(yè)務和核心能力。以國外成功企業(yè)的經(jīng)驗為依據(jù)，更好地避免企業(yè)并購后財務整合出現(xiàn)問題，要明確企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合原則，對募資投向進行合理的梳理，有針對性的開展工作，實現(xiàn)點對點。一方面相關性，主要是指關聯(lián)企業(yè)的業(yè)務，在技術以及生產(chǎn)等方面與業(yè)主相關，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同性。另一方面創(chuàng)新性，并購企業(yè)應該積極且大膽地進行創(chuàng)新，避免停滯不前，通過對被并購企業(yè)相關資源的合理利用，積極投資于新的利潤增長點，進而提升企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。
3.4人力資源管理與文化整合創(chuàng)新
企業(yè)并購后系統(tǒng)思考財務整合影響管理效果的各要素，通過調查分析充分把握管理差異優(yōu)劣，為整體計劃的制定和實施提供依據(jù)，移植推行并購企業(yè)管理模式的同時，吸取雙方優(yōu)秀管理思想和經(jīng)驗，融合創(chuàng)新財務管理機制，將企業(yè)所有理念制度歸集，發(fā)揮強大作用確保預期目標的實現(xiàn)。引導并購企業(yè)間人力資源最優(yōu)配置，成立過渡并購小組穩(wěn)定人力資源政策，選派適合主管人員以加強管理溝通，建立科學的考核激勵機制，提高企業(yè)績效。就雙方企業(yè)文化異同點找出障礙，在繼承融合基礎上確立理想模式，形成更具生命力和市場競爭力的企業(yè)文化體系。
綜上所述，公司在上市整合過程中，通過戰(zhàn)略管理財務、人力資源文化整合，對企業(yè)資源要素整體系統(tǒng)性安排，使并購后的企業(yè)按照一定的戰(zhàn)略目標方針運營。企業(yè)并購的成敗直接取決于財務整合工作的開展，財務整合對于企業(yè)并購后的運營以及發(fā)展，都有著很大的作用。因此，面對企業(yè)并購后財務整合問題，企業(yè)應該加大重視，采用合理的方式，包括統(tǒng)籌規(guī)劃以及加強財務風險防范等，保證最大程度的降低財務整合問題發(fā)生幾率，提升企業(yè)的并購成功率，促進企業(yè)朝著良好的方向發(fā)展。
參考文獻：
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