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財務(wù)戰(zhàn)略管理模式及保證機(jī)制論文
1環(huán)境的復(fù)雜性和財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)性
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)不斷的動態(tài)決策流,這就要求在保持并提升企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢以及調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略的同時,必須適時地對企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。
2財務(wù)戰(zhàn)略管理組織模式
在知識經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化管理的大背景下,為了確立競爭優(yōu)勢,企業(yè)不僅要合理規(guī)劃和運(yùn)用自身資源,還需將外部的客戶、供應(yīng)商、代理商、債權(quán)人甚至競爭對手優(yōu)勢等資源緊密結(jié)合起來,及時準(zhǔn)確地反饋各方動態(tài)信息,提高企業(yè)對市場反應(yīng)的靈活性和效率。為了達(dá)成這一目標(biāo),企業(yè)需要重新考慮組織和管理模式,從企業(yè)自身及其所處外部環(huán)境的實(shí)際情況著手調(diào)整,做到“實(shí)效重于形式”,真正發(fā)揮組織的戰(zhàn)略管理功能。對于組織與戰(zhàn)略之間的關(guān)系,Chandler提出“結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的觀點(diǎn),即組織是促成企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的途徑,如何選擇最佳路徑就是組織設(shè)計。從這一方面來說,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立支持戰(zhàn)略變化的彈性組織,并保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.1根據(jù)客戶的需求構(gòu)建組織
更好地支持組織的主要業(yè)務(wù)流程,這是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要的來源。組織結(jié)構(gòu)被視為企業(yè)協(xié)調(diào)各執(zhí)行過程的動態(tài)方式,應(yīng)具有優(yōu)化企業(yè)資源價值管理過程的能力。由于客戶需求變化的經(jīng)常性和企業(yè)的競爭優(yōu)勢的動態(tài)性,要求企業(yè)要以適用性為標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)是否優(yōu)越:當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否與組織當(dāng)前和未來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)相適應(yīng),是否體現(xiàn)了企業(yè)的比較優(yōu)勢。例如,設(shè)立“客戶經(jīng)理”這一職務(wù),不僅加強(qiáng)了企業(yè)與大宗客戶之間的聯(lián)系,同時也理順?biāo)麄冎g潛在的沖突,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
2.2扁平化組織,加大管理寬度,減少管理層級
這是配合上面的流程而非功能進(jìn)行的,促使經(jīng)理層更多地與顧客和同級管理人員之間進(jìn)行水平溝通,以期發(fā)現(xiàn)并解決影響整個企業(yè)流程的跨部門問題,而非僅僅糾纏于那些無謂的“小集團(tuán)利益”。這里,中層管理人員在“倒金字塔”組織中的作用要繼續(xù)加強(qiáng),因?yàn)樗麄兪怯袡C(jī)整合企業(yè)的最佳著力點(diǎn),負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的具體實(shí)施,以及將戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。我們所要做的就是通過企業(yè)流程再造,減少非增值功能的消耗,增加增值作業(yè)的投資。
2.3完善財務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)建設(shè)
過去的許多年里,信息革命極大地促進(jìn)了世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變革,成為帶動世界經(jīng)濟(jì)增長的動力和源泉。當(dāng)前,信息的價值被提升到以往任何社會都無法比擬的高度,信息的及時傳遞與共享在一定程度上甚至決定了企業(yè)未來的命運(yùn)。企業(yè)對市場信息的把握,影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的成效。企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用各級人員之間反映信息的系統(tǒng)化,通過財務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)在更廣闊的視野中、在更高的層次上把握機(jī)會“權(quán)變”始終。網(wǎng)絡(luò)與信息化的發(fā)展以及現(xiàn)代通訊技術(shù)的進(jìn)步,為這一過程提供了平臺,使得企業(yè)能夠建立市場即時調(diào)查分析系統(tǒng)、全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)、重大偏差預(yù)警系統(tǒng)、及時反饋信息系統(tǒng)以及其它新的系統(tǒng)并將之結(jié)成一體,連接財務(wù)決策、評價、激勵以及監(jiān)督等機(jī)制,信息、服務(wù)與財務(wù)管理全過程一體化,綜合模擬各種情況,采取最佳行動,創(chuàng)新長期競爭優(yōu)勢。
2.4在公司治理的背景下,規(guī)范企業(yè)不同利
益團(tuán)體的責(zé)權(quán)利關(guān)系盡可能消除他們之間存在的矛盾,進(jìn)而提升企業(yè)整體效率和競爭能力,并最終形成制度性安排。這種制度性安排是針對責(zé)權(quán)利關(guān)系的,能夠使企業(yè)組織整合迅速完成并發(fā)揮作用。為了適應(yīng)這一要求,財務(wù)管理從財務(wù)戰(zhàn)略的高度,合理配置風(fēng)險、收益與權(quán)利,明晰組織和有關(guān)團(tuán)體與員工,如對股東大會、監(jiān)事會、董事會、經(jīng)理層和員工的權(quán)利和責(zé)任的詳盡規(guī)定描述,以此作為日常經(jīng)營的準(zhǔn)繩和進(jìn)行業(yè)績評價的依據(jù),并引入企業(yè)外部的利益團(tuán)體,如債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商與代理商等到企業(yè)戰(zhàn)略體系中,在注重財務(wù)質(zhì)量、數(shù)量和優(yōu)化財務(wù)戰(zhàn)略資源配置的同時,使財務(wù)管理外延,兼顧上下游,并貫穿于企業(yè)整個壽命周期。
3與組織管理相匹配的保證機(jī)制
好的組織還需要有一整套切實(shí)可行并與之相匹配的機(jī)制支撐,如決策機(jī)制、評價機(jī)制、激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制以及預(yù)警機(jī)制等,這一系列機(jī)制與上面所提出的財務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)是內(nèi)在統(tǒng)一的,具體內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)。
3.1共同治理的決策機(jī)制
成功的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理,將企業(yè)視為一個不可分割的整體,要求企業(yè)所有人員都能參與到?jīng)Q策的過程中來,從激勵的角度來說,是為了更好地發(fā)揮人力資源對企業(yè)增值的作用;從治理的角度講,是對所有利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系的一種加強(qiáng),尤其表現(xiàn)在合理分配決策權(quán)限上。把部分決策權(quán)放在中下層管理人員手中,便于迅速根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境做出反映,同時高層管理人員也將利用信息系統(tǒng)從戰(zhàn)略的角度考慮和應(yīng)對復(fù)雜局面。互聯(lián)網(wǎng)是體現(xiàn)這一優(yōu)越性的最佳案例。當(dāng)然,企業(yè)外部各利益相關(guān)團(tuán)體也是產(chǎn)生價值增值的貢獻(xiàn)者,同時應(yīng)享有自己的決策權(quán),公司治理的很大一部分就是解決這一問題的。我們認(rèn)為,不僅要使不同團(tuán)體的權(quán)利明確劃分,還應(yīng)當(dāng)將這些權(quán)利的行使放到統(tǒng)一的平臺,利用財務(wù)戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng),綜合各種不同的決策考慮,確定最佳決策。例如,對于開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略,我們將決策范圍提升到整個企業(yè)的高度,如圖1所示�！熬奕思瘓F(tuán)”曾經(jīng)將“巨人大廈”的資金來源主要定格于新產(chǎn)品的成功,結(jié)果就由于新產(chǎn)品未能如期上市,資金沉淀于大廈“樓花”,導(dǎo)致運(yùn)轉(zhuǎn)失靈,最終走向敗局。另外,在風(fēng)險較高的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域,如果能夠在爭取投資的同時,請相關(guān)的市場調(diào)查、分析人員以及投資機(jī)構(gòu)參與到可行性分析以及前景預(yù)測中來,成功投資的機(jī)會將會巨增。但是,決策目標(biāo)要與企業(yè)整體目標(biāo)一致,在目標(biāo)體系中共同考慮企業(yè)整體付出的代價和承擔(dān)的風(fēng)險及總體收益等。
3.2寓以管理的評價機(jī)制
可以想象,如果公司有數(shù)以千計的績效評價指標(biāo),而它們之間又沒有什么內(nèi)在的聯(lián)系,管理人員將陷入無法捕捉著力點(diǎn)的混沌和混亂�？冃гu價指標(biāo)從單個部門看可能合情合理,但從企業(yè)整體角度看,戰(zhàn)略卻可能不聚焦,甚至存在偏差,如鼓勵創(chuàng)新卻不允許失敗,提倡團(tuán)隊合作又實(shí)施銷售競爭等,導(dǎo)致各個部門的工作方向與整體戰(zhàn)略導(dǎo)向南轅北轍。這就涉及到績效評價管理。它是一種績效導(dǎo)向的管理思想,最終目標(biāo)在于形成一種機(jī)制,真正起到激勵的作用。它需要建立使企業(yè)遠(yuǎn)景與目標(biāo)相一致的體系與流程,企業(yè)員工、管理層以及其他相關(guān)團(tuán)體達(dá)成努力的共識。該系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)所有方面,包括人力資本、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程以及顧客滿意度、市場占有率等,以動態(tài)和精準(zhǔn)的評價指標(biāo),處理影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度和財務(wù)效率與效果等的關(guān)鍵點(diǎn)。這里可以采用三維一體的模式,考慮縱向、橫向和戰(zhàn)略三個維度構(gòu)成的企業(yè)綜合體系:核心是企業(yè)戰(zhàn)略,是所有績效評價管理的出發(fā)點(diǎn),橫向是在戰(zhàn)略評價體系分解的基礎(chǔ)上為部門評價提供指標(biāo)支撐,縱向則是戰(zhàn)略的落腳點(diǎn),是對員工的評價。這樣,除了績效評價自身之外,還要確定各個相關(guān)指標(biāo)之間的因果關(guān)系及前后一致性,使得企業(yè)總體收益達(dá)到最佳。在這一過程中,橫向部門之間的協(xié)調(diào)是考慮的首要方面,要避免為了各自的利益而忽視企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等問題;縱向分解目標(biāo)落實(shí)到每個人,在具有可操作性的同時,保持個人目標(biāo)與部門目標(biāo)的內(nèi)在一致。仍然以上面所述的創(chuàng)新戰(zhàn)略為例,如圖2、圖3所示。值得注意的是,企業(yè)評價體系隨內(nèi)外部條件的不斷變化,會出現(xiàn)主客觀的偏差,這就要求內(nèi)外部評價指標(biāo)聯(lián)系起來考慮,適應(yīng)管理的現(xiàn)實(shí)。
3.3柔性選擇的激勵機(jī)制
激勵機(jī)制應(yīng)有效地聯(lián)系企業(yè)整體業(yè)績與不同利益團(tuán)體以及員工的貢獻(xiàn),以完善的績效評價體系與績效管理機(jī)制為基礎(chǔ),將制度化的激勵手段和方式有機(jī)組合,動態(tài)性地依存于戰(zhàn)略�？梢哉f,激勵機(jī)制在一定程度上促進(jìn)了決策效果的提高。激勵的柔性選擇需要正確把握需求的個性化、多樣化和動態(tài)化,選擇相應(yīng)的激勵手段并實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整和平衡。還看上面的例子,企業(yè)鼓勵創(chuàng)新卻不許失敗,而創(chuàng)新成果的超額利潤歸股東,這樣,風(fēng)險較高時,管理人員甘愿放棄從長期觀點(diǎn)來看對企業(yè)有利的投資項(xiàng)目。這對企業(yè)來講,無疑是潛在的損失。現(xiàn)在引入激勵機(jī)制,由于管理人員承擔(dān)著重大的決策風(fēng)險與管理責(zé)任,可以享有與其貢獻(xiàn)相稱的剩余索取權(quán),如簽定股票期權(quán)計劃或者超額收益提成等,這樣,使得管理人員有動力為企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大增值而不懈努力。同時,投資者甚至應(yīng)當(dāng)允許管理人員在高風(fēng)險投資上遭受來自客觀影響可能帶來的失敗,發(fā)揮薪酬計劃的激勵作用。在企業(yè)內(nèi)部,對全體員工可基于上面提到的主要評價指標(biāo),采用各種激勵手段結(jié)合的方式進(jìn)行。
3.4行之有效的監(jiān)督機(jī)制
對于監(jiān)督機(jī)制,至少有兩個層次:一是對董事會的監(jiān)督,二是對管理人員以及全體員工的監(jiān)督。在我國“二元制”的公司治理模式下,監(jiān)事會專司監(jiān)督,不存在監(jiān)督機(jī)構(gòu)缺位的問題,只是監(jiān)督機(jī)制不完善而已。引進(jìn)獨(dú)立董事制度,從而彌補(bǔ)現(xiàn)有監(jiān)督機(jī)制的缺陷。實(shí)際運(yùn)作過程中,監(jiān)事會一般不參與董事會決策過程,只事后對董事、經(jīng)理的行為予以監(jiān)督,具有經(jīng)常性、外部性的特點(diǎn);獨(dú)立董事則參與企業(yè)重大決策過程,但是卻不會經(jīng)常性事無巨細(xì)地監(jiān)督,具有事前、內(nèi)部性的特點(diǎn)。由此可見,二者在制度設(shè)計上的差異與互補(bǔ),將會比較好地解決董事會監(jiān)督的問題。同時,董事會下設(shè)的提名委員會可以根據(jù)新產(chǎn)品市場反應(yīng)的實(shí)際情況及企業(yè)前景提出對管理人員的任免,薪酬委員會酌情制訂其報酬計劃,包括年薪、股票期權(quán)、送股等,這些同時在更高程度上發(fā)揮了激勵機(jī)制的作用。審計委員會與審計部的監(jiān)督職能更是滲透到企業(yè)管理的方方面面。內(nèi)部審計不再僅局限于財務(wù)監(jiān)督的范圍,向管理審計重心發(fā)展,在管理過程中實(shí)現(xiàn)事中以至事前監(jiān)督。相對的,內(nèi)部審計人員不再限于財務(wù)人員,應(yīng)吸收工程師、信息分析師、稅務(wù)師以及律師等,以提高內(nèi)審人員參與管理的有效性。另外,開展戰(zhàn)略審計更是能夠由審計委員會通過綜合的、系統(tǒng)的、獨(dú)立的分析與考證,確定問題,改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理效果。
3.5預(yù)警預(yù)控的預(yù)警機(jī)制
在企業(yè)經(jīng)營過程中,風(fēng)險貫穿始終,因此有必要建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制,在揭示風(fēng)險波動的基礎(chǔ)上,為企業(yè)提供適用于各種環(huán)境變化的管理體系。風(fēng)險預(yù)警機(jī)制需要有風(fēng)險識別系統(tǒng)、評估系統(tǒng)以及模擬與控制系統(tǒng)支持,這些系統(tǒng)間相互關(guān)聯(lián),且有賴于信息系統(tǒng)的暢通。風(fēng)險識別系統(tǒng),需要建立一套評價函數(shù),評價函數(shù)應(yīng)單個與綜合指標(biāo)相結(jié)合,按平衡記分卡的原則,建立單變和多變模型,從而有助于在綜合評價的基礎(chǔ)上識別引起風(fēng)險的一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵因素,例如試銷的新產(chǎn)品少有人問津,這就暗示了研發(fā)風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險或銷售風(fēng)險的存在,新產(chǎn)品可能在設(shè)計或其他方面出現(xiàn)偏差,可能生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量控制不利,也可能是銷售的宣傳力度不夠,沒有與經(jīng)銷商很好地達(dá)成一致等,或者是消費(fèi)者“口味”發(fā)生變化綜合所致,這就需要繼續(xù)對其進(jìn)行分析;這些因素在評估系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一定性以及定量的測度,如生產(chǎn)部的研發(fā)支出比率、產(chǎn)品領(lǐng)先性與資源配置效果,生產(chǎn)部的質(zhì)量控制與產(chǎn)銷的配合程度、銷售部的毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等,還有財務(wù)部對資金的規(guī)劃與運(yùn)用以及財務(wù)杠桿的利用等,然后按照一定的分級標(biāo)準(zhǔn),劃入不同的控制與糾正層次;模擬與控制系統(tǒng)在綜合權(quán)衡得失的各種模擬情形下,采取最佳的模式對風(fēng)險進(jìn)行糾正與控制,并將其納入信息化的推理操作系統(tǒng),分別對各層分類指標(biāo)系統(tǒng)按一定標(biāo)準(zhǔn)在模型化的過程中進(jìn)行適時檢測、基本檢測和跟蹤檢測。可見,在這一過程中,預(yù)警是導(dǎo)向,預(yù)控是目標(biāo)與歸宿。預(yù)警機(jī)制的建立,使得企業(yè)能夠及時分析已有及潛在的危機(jī),盡早采取措施消除隱患,確保企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)環(huán)境中更具生命力,如圖4。
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