大型國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建論文

　　一、YD集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建的基本原則

　　（一）合法合規(guī)性原則

　　這是構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的最基本原則，也是最重要的原則。YD集團(tuán)應(yīng)做到以下兩方面：首先，風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建工作必須在符合相關(guān)法律法規(guī)要求的前提下進(jìn)行，絕對(duì)不可以設(shè)定模糊的管理權(quán)限與界限，存在僥幸心理；其次，YD集團(tuán)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，絕對(duì)不可以存在任何違法違規(guī)的行為，以保證集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的健康性與安全性。

　�。ǘ�）經(jīng)濟(jì)性原則

　　YD集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的時(shí)候，必須衡量風(fēng)險(xiǎn)管理的成本與收益之間的關(guān)系，只有收益大于成本時(shí)，進(jìn)行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理才有意義，才能為集團(tuán)帶來(lái)正面效應(yīng)。這樣不但能夠幫助YD集團(tuán)選擇最適合的風(fēng)險(xiǎn)管理方案，還能有效降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制成本。

　�。ㄈ�）風(fēng)險(xiǎn)控制原則

　　在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法完全消除，因?yàn)椴糠謱?dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因是系統(tǒng)性，只要集團(tuán)運(yùn)營(yíng)，這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就無(wú)法避免，但可以將其控制在可以接受的水平之內(nèi)，以保證YD集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行。

　�。ㄋ模┨崆邦A(yù)警原則

　　風(fēng)險(xiǎn)從醞釀到真正發(fā)生需要一個(gè)過(guò)程，自然也就需要一段時(shí)間，所以，YD集團(tuán)應(yīng)做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)警工作，在其沒(méi)有真正對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響之前就采取有效措施將它的破壞程度降至最低。

　�。ㄎ澹┤�面性原則

　　YD集團(tuán)應(yīng)要求所有員工都積極參與到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中來(lái)，并保證這項(xiàng)工作覆蓋了集團(tuán)所有部門、所有崗位、所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面控制。

　�。�六）發(fā)展性原則

　　YD集團(tuán)所處的市場(chǎng)環(huán)境總在發(fā)展變化之中，而且集團(tuán)自身也會(huì)不定期進(jìn)行各種各樣的調(diào)整，基于此，構(gòu)建的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架需要具有發(fā)展性，能夠根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展要求隨時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

　　二、YD集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建的具體過(guò)程

　�。ㄒ唬﹨⒖紭�(biāo)準(zhǔn)

　　2004年9月COSO推出了ERM，這種風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架見圖1：當(dāng)前ERM已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)都以此框架為基礎(chǔ)構(gòu)建自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于其經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大、組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建與運(yùn)行都較之一般企業(yè)困難，不過(guò)，ERM能夠幫助企業(yè)集團(tuán)降低構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系的難度。當(dāng)然，我國(guó)企業(yè)可以參考ERM的指引，但畢竟我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)有著自身特有的屬性與運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，如果盲目照搬該框架很容易令財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理事倍功半，必須對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整，只有這樣才能充分發(fā)揮該框架的風(fēng)險(xiǎn)管理作用。

　�。ǘ�）設(shè)計(jì)YD集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的步驟

　　當(dāng)前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題為基礎(chǔ)，對(duì)ERM框架中的要素進(jìn)行調(diào)整，并構(gòu)建3大層次、7個(gè)維度的全新財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，具體見圖2：圖2中：最高層是目標(biāo)層，其主要職能是確定YD集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本目標(biāo)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)并控制其下的管理層，直接決定對(duì)管理層的授權(quán)方式與程度；第二層是管理層，也是起到承上啟下作用的一層，管理層不但要完成目標(biāo)層下達(dá)的任務(wù)，還要對(duì)操作層的工作進(jìn)行引導(dǎo)與監(jiān)督；第三層是操作層，直接體現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境。3大層次細(xì)分為7個(gè)維度，具體為：（1）目標(biāo)確立維度。目標(biāo)指的是戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于YD集團(tuán)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)是指導(dǎo)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的最高目標(biāo)，是集團(tuán)對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望，是集團(tuán)發(fā)展的愿景。確立戰(zhàn)略目標(biāo)不但影響著集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)，還直接影響集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。當(dāng)然，確立的戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)受到集團(tuán)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的反向影響。20世紀(jì)90年代之后，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在了一起，可我國(guó)企業(yè)直到目前還認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理只是一項(xiàng)管理工作而已，沒(méi)能將其融入日常管理體系之中，因此，YD集團(tuán)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中應(yīng)充分考慮確立戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。（2）資金管控維度。YD集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，需要重視對(duì)資金的管控，因?yàn)橹挥袑?shí)現(xiàn)了對(duì)資金科學(xué)高效的管控，集團(tuán)才能保持現(xiàn)金流穩(wěn)定，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)才能正常開展。通過(guò)實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前YD集團(tuán)還未能有效管控資金，集團(tuán)資金分散，集團(tuán)子公司幾乎擁有資金管理的全部權(quán)限，而且也沒(méi)有及時(shí)上報(bào)資金往來(lái)情況，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法真正了解總體的資金收支情況，為后續(xù)運(yùn)營(yíng)埋下了隱患。YD集團(tuán)實(shí)行的是負(fù)債化發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)總公司與各子公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，這些債務(wù)不但大幅提升了集團(tuán)的資金使用成本，也令其所面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變得更高。截至2013年12月31日，YD集團(tuán)的負(fù)債總額已經(jīng)接近50億元，部分負(fù)債已經(jīng)到期或者接近到期，如果集團(tuán)不能進(jìn)行有效應(yīng)對(duì)，那么部分資產(chǎn)就可能被拍賣，這樣不但會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)的正常運(yùn)營(yíng)，還會(huì)損害集團(tuán)的聲譽(yù)，因此，YD集團(tuán)必須加大對(duì)資金的管控力度。為了突出資金管控的重要性，將ERM框架里設(shè)定的控制活動(dòng)調(diào)整為資金管控維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（3）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警維度。YD集團(tuán)想要提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，從而未雨綢繆。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從醞釀到真正爆發(fā)出來(lái)需要一定的時(shí)間，YD集團(tuán)如果能夠有效利用這段時(shí)間就能夠提前做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，從而將其對(duì)集團(tuán)的損害降至最低。為了突出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的重要性，將ERM框架里設(shè)定的預(yù)警控制調(diào)整為了風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（4）管理監(jiān)督維度。YD集團(tuán)的規(guī)模很大、人員眾多，而且子公司的數(shù)目也很多，想要由集團(tuán)高管對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體的工作進(jìn)行監(jiān)督是沒(méi)有可能性的，所以，集團(tuán)需要完善內(nèi)審機(jī)制。較之外部審計(jì)，內(nèi)審具有更加及時(shí)的優(yōu)點(diǎn)，YD集團(tuán)完善內(nèi)審不但能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效監(jiān)督，還能提升投資者以及利益關(guān)聯(lián)者對(duì)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的了解程度，避免因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而導(dǎo)致的決策失誤。另外，內(nèi)審也可以看做是集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的最終環(huán)節(jié)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前管理中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，以提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量。所以，將管理監(jiān)督作為了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（5）信息傳遞維度。YD集團(tuán)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程非常復(fù)雜，涉及到的職能部門與工作崗位也很多，因此，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的節(jié)點(diǎn)也就較之一般企業(yè)多。而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的一個(gè)最重要原因就是信息的不對(duì)稱性，因?yàn)榧瘓F(tuán)各部門之間、子公司與母公司之間、子公司之間沒(méi)能及時(shí)傳遞相關(guān)信息而導(dǎo)致決策與操作失誤的情況時(shí)有發(fā)生。基于此，YD集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急是要完善內(nèi)部信息傳遞機(jī)制，搭建順暢的信息傳遞渠道，以保證信息能夠在第一時(shí)間準(zhǔn)確的傳遞至需要它的部門與崗位，從而保證后續(xù)工作能夠順利開展。YD集團(tuán)應(yīng)在整個(gè)集團(tuán)貫徹并落實(shí)這種信息高效傳遞的管理理念，并要求所有員工嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)關(guān)于信息傳遞與溝通的管理規(guī)范。YD集團(tuán)當(dāng)前接收的信息有來(lái)自集團(tuán)外部的，也有來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部的；有財(cái)務(wù)信息，也有非財(cái)務(wù)信息。我國(guó)企業(yè)一直都提倡子公司與母公司必須保持高效的信息傳遞效率，而這些信息不但包括財(cái)務(wù)信息也包括非財(cái)務(wù)信息。雖然財(cái)務(wù)信息對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理確實(shí)具有決定性的指導(dǎo)作用，但定性的非財(cái)務(wù)信息同樣也能在一定程度上反映企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況。為了突出信息傳遞的重要性，將ERM框架里設(shè)定的有效溝通調(diào)整為了信息傳遞維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（6）集團(tuán)文化維度。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)精神財(cái)富的凝結(jié)，是企業(yè)精神、愿景、信念的結(jié)合體。雖然企業(yè)文化看不見、摸不著，但其對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的影響作用，未來(lái)20年企業(yè)文化甚至?xí)�影響企業(yè)的生存與發(fā)展集團(tuán)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，就應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略納入其中，并將其滲透至其它戰(zhàn)略里面。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，相應(yīng)的其建立的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略也是基于企業(yè)文化建立的，既然要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，那么就應(yīng)該建立全過(guò)程管理機(jī)制，只有這樣才能保證風(fēng)險(xiǎn)管理的全面性與有效性。對(duì)YD集團(tuán)而言，集團(tuán)文化是在過(guò)去漫長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)歲月中沉淀下來(lái)的，是集團(tuán)的精神財(cái)富。所以，實(shí)際工作中YD集團(tuán)需要認(rèn)識(shí)到集團(tuán)文化究竟應(yīng)包含哪些部分、如何協(xié)調(diào)母公司與子公司之間對(duì)集團(tuán)文化的認(rèn)識(shí)差異、如何推動(dòng)集團(tuán)文化向縱深發(fā)展、如何將風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入集團(tuán)文化之中，從而為風(fēng)險(xiǎn)管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境，這樣財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作才能得以順利實(shí)施。為了突出集團(tuán)文化的重要性，將ERM框架里設(shè)定的內(nèi)部環(huán)境調(diào)整為了集團(tuán)文化維度，并將其作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的組成部分之一。（7）集團(tuán)治理維度。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的是為了盈利，而營(yíng)利自然會(huì)涉及到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)雖然會(huì)為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益，但也不可避免的會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，YD集團(tuán)想要實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理，不僅要做好對(duì)資金、籌資、投資的管理，還應(yīng)將管理活動(dòng)深入到其它所有業(yè)務(wù)流程與環(huán)節(jié)中，只有這樣才能從戰(zhàn)略的高度對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。

　　YD集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)作方式是集團(tuán)因應(yīng)運(yùn)營(yíng)與業(yè)務(wù)實(shí)際構(gòu)建的，其作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)環(huán)境，不但直接影響集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的執(zhí)行效率，還直接影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的收效。當(dāng)前，YD集團(tuán)的管理者與所有者之間存在委托代理關(guān)系，而這兩個(gè)角色因?yàn)樽非蟮睦�益不同，很容易產(chǎn)生委托代理風(fēng)險(xiǎn)。管理者有時(shí)可能會(huì)為了最大化自身利益，而制定損害所有者利益的決策；所有者有時(shí)也會(huì)為了最大化自身利益，而制定損害管理者利益的決策�；�于此，YD集團(tuán)應(yīng)協(xié)調(diào)好這兩個(gè)角色之間的關(guān)系，設(shè)置合理的治理結(jié)構(gòu)，制衡雙方的權(quán)力，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠按照預(yù)期的方式高效運(yùn)行。

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