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探索我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題及對策論文
前言：繼1716 年法國誕生了全球第一家財務公司后，財務公司在歐美各國也陸續(xù)出現(xiàn)并取得快速發(fā)展。在我國，中國人民銀行1987 年批準設立了第一家企業(yè)集團財務公司,從而拉開了中國企業(yè)集團產融結合的帷幕。到目前為止，我國財務公司已經涉及石油、化工、鋼鐵、電力、煤炭等多個國民經濟行業(yè)，企業(yè)集團財務公司無論從規(guī)模還是資金管理上均取得了較大的進步,已經成為金融市場上不可忽視的發(fā)展力量。
根據國資委、銀監(jiān)會2014 年10 月共同下發(fā)的《關于進一步促進中央企業(yè)財務公司健康發(fā)展的指導意見》，已經明確了財務公司服務集團資金集中管理的基本定位，也為集團財務公司的進一步發(fā)展指明了方向。作為非銀行金融機構和集團企業(yè)的資金歸集平臺，我國企業(yè)集團財務公司還需認真、全面分析自身存在的問題，不斷進行改進和創(chuàng)新，從而進一步加強對企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團的發(fā)展提供保障。
一、企業(yè)集團財務公司資金管理的重要性
其一，資金管理是財務公司運營的基礎，財務公司作為一個專門經營資本的組織，是無法離開資金獨立存在和經營的，企業(yè)集團對資金的管理需求更是遠超一般企業(yè)，做好資金管理工作對財務公司尤為重要。其二，資金管理通過交易內部化更好地為集團服務，資金管理的目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉變，降低集團公司財務費用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團長遠發(fā)展的資金需要，加快集團公司資產一體化經營的進程。其三，資金管理是財務公司金融服務職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團財務公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務服務，滿足集團公司不斷擴張對資金的需求，而企業(yè)集團財務公司本身的金融經營范圍是圍繞本單位業(yè)務發(fā)展需求而展開的，以實現(xiàn)企業(yè)集團利益的提升。四是通過資金紐帶加強集團企業(yè)的凝聚力，財務公司在資金管理中時常會吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。
二、我國企業(yè)集團財務公司資金管理存在的問題及原因分析
我國財務公司從1987 年的8 家發(fā)展到2015 年的224 家，數據顯示，2015 年財務公司全行業(yè)實現(xiàn)利潤總額757.76 億元，同比增長8.42%，實現(xiàn)凈利潤584.08 億元，同比增長9.15%。我國財務公司取得一定發(fā)展和進步，但仍然存在一些問題，如專業(yè)人才缺乏、資金管理意識差、信息化管理條件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產生這些問題的原因不僅有來自財務公司自身管理方面的，還有外部機構和政策的影響，如國家政策限制多，銀監(jiān)會對財務公司要求多，而相關監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團企業(yè)財務公司還存在服務對象的限定性和機構調協(xié)的封閉性問題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(一)財務公司融資渠道不夠多元化。當前，不少企業(yè)集團財務公司存在資產負債狀況不合理的情況，集團資產大部分都來源于負債，真正來源于投資者的資金較少，這些負債中很大部分又來源于集團所屬的子企業(yè)存款，負債的結構不夠合理，有待調整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠內源式的子單位存款融資，這直接導致財務公司短期負債過多，缺少能夠長期使用的資金。
(二)對資金管理風險意識有待提高。企業(yè)集團資金管理包括預算管理、籌資管理、投放管理以及風險管理，管理意識包括規(guī)范意識、效益意識和風險意識，這里都提到了風險這一概念，實踐也證明，企業(yè)對風險的管控直接影響其效益的提高，健全的風險管理體系是資金管理達到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團企業(yè)對資金管理的重要性缺乏正確認識，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。
(三)專業(yè)人才缺乏。中國銀監(jiān)會對財務公司人員設置有明確要求，如應有豐富行業(yè)管理經驗的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經營團隊中至少有一名高級管理人員和一名專業(yè)風險管理人員，又或對具體從事財務工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團財務公司對金融專業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達不到要求，管理層復合型人才缺乏，財務團隊人員水平也是參差不齊，人員結構也不合理，一定程度上制約著財務公司管理水平的提高。
三、改善企業(yè)集團財務公司資金管理的對策
財務公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產品，通過資金的積極運作，實現(xiàn)集團資金的保值增值。但我國財務公司的發(fā)展時間較短，各項金融功能尚不完善，資金來源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財務公司應開拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協(xié)調和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關企業(yè)協(xié)作完成。
(2)重要性原則。由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優(yōu)化應當遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價值鏈的企業(yè)成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關鍵點投入更多的生產資料以保證產品特色和優(yōu)勢。
(3)顧客需求導向原則。企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產什么、如何生產，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
四、價值鏈成本控制策略
(一)外部價值鏈成本控制策略。
(1)開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用�？茖W開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優(yōu)化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運營狀況、資金流量、資產構成，科學開展業(yè)務與財務預算。
(2)合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業(yè)產品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應和上游設備供應商建立良好、穩(wěn)定的合作關系，達到互利共贏。
(二)內部價值鏈成本控制策略。
(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭取高質量低成本。
(2)進行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業(yè)對于最終產品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產品的生產，還能減少人力物力財力的投入，降低產品成本。對于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會影響到其他價值活動的生產行為，無形中提高了產品成本。
(3)重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實施基于價值鏈的成本管理，就要加強成本管理建設，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質的專業(yè)技術人才。
因為價值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門、跨學科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復雜的經濟環(huán)境中區(qū)別各種來自企業(yè)外部信息的真實性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。
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