淺析服務行業(yè)財務集團化管理模式與方向探索論文
當前，集團化已成為服務行業(yè)高效發(fā)展的前提條件，因此開展有效的財務管理工作，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況，建立健全財務管理體系，全面發(fā)揮財務資源的優(yōu)勢作用，提高服務行業(yè)競爭實力，是服務行業(yè)財務集團化管理的核心目標。
1 服務行業(yè)財務集團化的管理原則
服務行業(yè)的財務管理工作只有遵循一定的管理原則，才能及時有效實現(xiàn)財務集團化管理模式。通常情況下，以集團公司的利益為出發(fā)點，在突出集團集體優(yōu)越性的同時，賦予各分公司應有的獨立性，全面激發(fā)各分公司的積極自主性。應遵循以下管理原則：(1)目標性原則。服務行業(yè)的所有集團分公司實際經(jīng)營過程中，必須以保障集團利益為核心目標，財務管理同樣如此，所有集團分公司財務管理應注重資本管理，積極貫徹落實資本運營責任制原則，通過對各分公司的激勵與約束，促進各利益相關者的資本經(jīng)營活動有效運轉(zhuǎn)。(2)合法性原則。集團公司在構建制度、政策等各項法規(guī)過程中，應遵循一定的合法性原則。也就是說在嚴格按國家相關法規(guī)政策以及不影響企業(yè)獨立運作的原則下，構建高效完善的、現(xiàn)實意義巨大的財務制度管理體系，凡是國家法規(guī)政策中沒有具體確立的，集團要第一時間加以明確，并且實踐操作中不得有違紀違法行為。(3)約束性原則。由于各子公司采用的投資結(jié)構不統(tǒng)一，如集團全資企業(yè)、集團參股企業(yè)等，因此集團公司構建財務管理制度過程中，應清晰劃分各種結(jié)構的具體職責，哪些事項應交由集團管控，哪些事項應交由子公司管控，集團與子公司應擔負哪些職責權限及享有哪些利益，子公司不得干涉或必須實施的事項，只有清晰劃分各項職責權限，才能有效落實財務集團化管理。(4)激勵性原則。人是各種規(guī)章制度的最終執(zhí)行者，推行財務集團化管理時更應充分注重這一點。同時規(guī)章制度的全面貫徹，還少不了一系列的激勵政策的支持，如經(jīng)理層獎勵、核心技術員與管理員享有一定的“期權”等。(5)成本效益性原則。利益最大化、促進資本的增值保值是管理永恒不變的主題，因此在進行財務集團化管理過程中，除了要遵循本文所說的幾個原則外，還必須加強成本管理。
2 服務行業(yè)財務集團化管理的思路
財務集團化管理指的是以傳統(tǒng)財務管理模式為基礎對財務管理模式予以革新，制定合理規(guī)范的作業(yè)流程，保障財務管理具有較高的集團化程度，以此維護企業(yè)財務工作中的資金安全，科學分配資金，實現(xiàn)預期的經(jīng)濟效益目標。財務集團化管理最突出的優(yōu)勢就是細致化，通過財務集團化制度不斷強化財務管理標準，促進管理的規(guī)范化，從而保障企業(yè)財務管理工作高效率。
2.1 建立健全財務組織管理體系
在整個集團企業(yè)中，集團總部屬于最高領導層，由于其存在有限的管理幅度，所以就需要進行分權處理。而權力一旦分散,一定程度上會引起局部和整體目標無法協(xié)調(diào)一致，對于分權的企業(yè)集團應加強財務的管控力度，并且采用特定的財務管理形式，有助于局部與整體目標的一致性，有助于統(tǒng)一組織結(jié)構和的控制原則及控制目標。
圍繞集團總部，明確財務部門的主要職責，即擔任公司內(nèi)部的財務管理、資金管理、會計核算等各項任務，并促進公司內(nèi)部財務管理的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性。此外，所有子公司應從財務管理需求角度出發(fā)構建專業(yè)的財務部門，擔任公司財務工作�？茖W完善的財務組織管理體系，有效保證了公司財務管理效率。
2.2 建立完善的全面預算管理體系
要想不斷強化全面預算管理工作，促進預算管理效率，淋漓盡致地發(fā)揮預算的引導與控制作用，集團總部就必須根據(jù)內(nèi)部員工的分項預算與總預算，清晰劃分相對應的職責義務，將企業(yè)集團的綜合財務目標落實到實處，并高效控制集團內(nèi)部員工。全面預算管理具有系統(tǒng)性特點，實際必須對其進行統(tǒng)一籌劃，合理組織，預算編制過程中應始終圍繞企業(yè)集團當前的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標以及利潤情況，通過自下而上、自上而下相結(jié)合的方式做好預算編制工作。
集團總部結(jié)合企業(yè)集團的綜合發(fā)展目標，確立一段時間內(nèi)的集團總目標，并在此基礎上制定有助于集團長期發(fā)展的規(guī)劃。所有子公司應充分掌握了解國家當前所處的宏觀經(jīng)濟狀態(tài)以及本地區(qū)本行業(yè)市場發(fā)展動態(tài)，有針對性地設置年度預算指標，集團總部從集團長期發(fā)展的角度考慮，以所有子公司現(xiàn)行的預算指標為基礎合理構建年度計劃，同時還要層層分解各指標，并且指標分解完成后第一時間下達給下屬子公司，再由下屬子公司按照集團總部下達的指標及自身實際情況進行年度預算的編制，并第一時間將編制情況遞交給集團總部，由集團總部做最后的審批。
對預算的有效執(zhí)行控制是保證預算管理水平提升的關鍵，所有子公司應科學合理的分解各項指標，以實現(xiàn)系統(tǒng)完善的預算執(zhí)行責任體系;年度預算編制完成后，應將其劃分為兩個部分，即月份預算和季度預算，通過分期預算控制，實現(xiàn)預期的年度預算目標。年度預算結(jié)束后，所有子公司應把預算執(zhí)行結(jié)果及時上報給集團部董事會，并按預算實際完成率與預算審查結(jié)果全面考核子公司實際狀況。子公司應構建預算考核制度，定期考核預算執(zhí)行過程，考核最終結(jié)果直接決定了預算部門的利益所得。
3 服務行業(yè)財務集團化管理面臨的問題及其發(fā)展方向
3.1 財務集團化管理面臨的問題
當前，服務行業(yè)財務集團化管理還面臨著諸多問題，導致問題發(fā)生的.因素有很多，比如管理體制、管理意識等方面的問題�，F(xiàn)階段，財務集團化管理主要存在以下問題。
3.1.1 資源過度集中，分配不合理
當前，由于缺乏充足的協(xié)調(diào)整合手段，嚴重阻礙了各項資源的作用發(fā)揮。從存量角度分析，各項資源難以整合起來有效使用;從增量角度分析，資源存在明顯的重購及重復支出現(xiàn)象，引起資源的大量浪費，并且資源使用效果差。具體體現(xiàn)在以下方面：滿足不了集團化采購要求，集團化的優(yōu)勢作用難以得到全面發(fā)揮;物資管理分散達不到協(xié)同化目標，庫存缺乏經(jīng)濟性。
3.1.2 信息共享、反饋速度慢
隨著集團的發(fā)展壯大，內(nèi)部成員企業(yè)數(shù)量不斷提升，致使財務信息難以高效快速實現(xiàn)共享，進而引起財務集團化管理的“信息孤島”現(xiàn)象，集團的監(jiān)督管理效率低下，財務信息真實度降低，信息披露不及時。
現(xiàn)階段，大部分成員企業(yè)為了一己之私和促進自身利益最大化，隨意截留信息，更有甚者提供不真實的信息，嚴重影響了企業(yè)集團匯總信息的真實性，降低了會計核算準確性，會計報表與實際不符，最終導致財務集團化管理缺乏科學性，并且財務決策不正確。
3.1.3 預算管理執(zhí)行不力
盡管有的服務企業(yè)集團構建并實施了較為完善的全面預算管理制度，但在各種因素的影響下，導致預算管理執(zhí)行不力。
3.2 財務集團化管理的發(fā)展方向
推行財務集團化管理，是企業(yè)財務部門及人員必須重視的核心，同時還是企業(yè)各部門特別是相關職能部門應擔負起的責任。因此，對于上述提到的財務集團化管理問題，企業(yè)必須在財務管理體系的建立基礎、資源的統(tǒng)一性協(xié)調(diào)性基礎上、會計信息效率考核基礎上、預算執(zhí)行監(jiān)控基礎上加強分析和研究，選擇可行性高的方案，以保證財務集團化管理效率。
4 結(jié)語
綜上所述，為了有效推動財務集團化管理，實現(xiàn)預期的管理效果，企業(yè)不能一蹴而就，必須健康有序地逐步實施。服務行業(yè)實現(xiàn)財務集團化管理有助于自身運作的規(guī)范性，有助于自身協(xié)調(diào)全面發(fā)展，有助于綜合發(fā)展目標的實現(xiàn)。通過探索合理的財務集團化管理模式與方向，不僅可以從提高經(jīng)營管理效率、提升綜合財務指標等方面為集團及子公司的發(fā)展提供建議性方案，還能夠加強對子公司的財務管理，加強對子公司財務風險的管控，所以推行財務集團化管理是現(xiàn)代服務行業(yè)必須完成的核心任務。
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