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分析及透視企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理模式與操作原則論文
并購是一把雙刃劍，利用得好便可以促進(jìn)企業(yè)的高速穩(wěn)定發(fā)展。如果在并購之后沒有更好的方式去管理和經(jīng)營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，就意味著并購雙方的資源和能力沒有實(shí)現(xiàn)共享，企業(yè)的并購戰(zhàn)略自然無從落實(shí)，那么對于基于并購戰(zhàn)略的企業(yè)整體戰(zhàn)略肯定會造成一定的負(fù)面影響，尤其是企業(yè)并購之后財(cái)務(wù)管理模式的確定。
如果并購后的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)問題或者企業(yè)對財(cái)務(wù)管理并不重視，并購之后的企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)在所難免，為此對并購后的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式需加以重視。
兩種財(cái)管模式
企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理就是并購企業(yè)采取某些特定的財(cái)務(wù)方法和手段對被并購企業(yè)原先的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和整治，以便能夠使財(cái)務(wù)管理模式更適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行和管理，從而促進(jìn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。
一般來說，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理模式主要有兩種，一種是移植模式，另一種是融合模式。企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理的移植模式是指將并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式和體系直接移植到被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，并且要求被并購企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行移植之后的管理模式。移植模式一般在以下幾種情況下較為適用：一是被并購企業(yè)的原先財(cái)務(wù)管理模式或者體系較為混亂，對于并購企業(yè)的未來發(fā)展造成嚴(yán)重影響。在這種情況下，只要并購企業(yè)能夠拿出科學(xué)的、行之有效的財(cái)務(wù)管理體制就能夠直接滲入到被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式中。這樣，不僅會有效改善被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況，也能夠加快企業(yè)并購整合的進(jìn)程。
二是在并購企業(yè)較為強(qiáng)大的情況下，為了迅速擴(kuò)大自身的規(guī)模和實(shí)力，企業(yè)一次性并購多家企業(yè)，那么在財(cái)務(wù)管理模式和體制方面也可以采用直接移植的方式。
這樣，并購企業(yè)就可以在整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)中順利開展業(yè)務(wù)計(jì)劃。
在并購企業(yè)與被并購企業(yè)實(shí)力相當(dāng)?shù)那闆r下，如果再將并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制全面強(qiáng)加給被并購的企業(yè)，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)并購整合無法正常進(jìn)行，甚至可能造成并購失敗。除此之外，被并購企業(yè)實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)的情況下，其財(cái)務(wù)管理模式也是相對較完善的，對于其他企業(yè)的管理模式一時(shí)無法接受。因此，在這兩種情況下，企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該采用融合模式。
所謂的融合模式就是將并購后原有企業(yè)財(cái)務(wù)制度中先進(jìn)性和科學(xué)性等加以吸收和融合，形成新的財(cái)務(wù)制度管理體系。這樣的財(cái)務(wù)制度管理體系就會有利于并購后企業(yè)的組織管理和生產(chǎn)經(jīng)營。
四項(xiàng)操作原則
一是整體性原則。
企業(yè)并購的目的在于追求效益的最大化，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)必須進(jìn)行及時(shí)處理，對于獲取利潤相對較低的生產(chǎn)線盡可能地停止運(yùn)行，對不良債務(wù)及時(shí)通過各種方式進(jìn)行重新組合。企業(yè)并購之后，不僅要對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和生產(chǎn)運(yùn)行情況進(jìn)行全方位管理，也要勇于優(yōu)化自身的管理，這樣才能夠發(fā)揮企業(yè)的整體協(xié)作能力。
二是實(shí)用性原則。
企業(yè)在并購后的財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)首先對企業(yè)的整體資產(chǎn)進(jìn)行全面而定性的分析，及時(shí)出售并購之后企業(yè)無法利用或者生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)，這樣可以達(dá)到凈化企業(yè)資產(chǎn)的目的。企業(yè)資產(chǎn)只有得到凈化，才能夠提高資產(chǎn)的收益率和企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值。
在企業(yè)資產(chǎn)的整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)出售，快速回收部分資金，并且將回收的資金投入到生產(chǎn)運(yùn)營中，這樣可以將不可用的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成可用的資產(chǎn)，變沉淀的資金為運(yùn)營的資金。
三是統(tǒng)一性原則。
企業(yè)并購之后的財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵就是將并購企業(yè)與被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)容形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，這樣可以為確定財(cái)務(wù)資源統(tǒng)一配置的組織形式奠定基礎(chǔ)，從而有效應(yīng)對激烈復(fù)雜的市場競爭。因此，企業(yè)并購之后的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該遵守統(tǒng)一性操作原則，在統(tǒng)一性的操作原則中還包含兩種基本原則，即目標(biāo)統(tǒng)一性原則和制度統(tǒng)一性原則。
目標(biāo)統(tǒng)一性原則就是需要企業(yè)在并購之后對新集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制定新的財(cái)務(wù)目標(biāo)。無論企業(yè)在并購過程中采取的是移植財(cái)務(wù)管理模式還是融合財(cái)務(wù)管理模式，都應(yīng)該制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，使其能夠與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。只有財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，才能夠保證財(cái)務(wù)資源最大作用的發(fā)揮，才能夠使財(cái)務(wù)管理更加完善，從而促進(jìn)企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。
同時(shí)，每個(gè)企業(yè)都有屬于自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)制度等。
這些都是只適合企業(yè)自身發(fā)展的。
對于并購企業(yè)而言，被并購企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)制度都無法滿足自身的發(fā)展。因此，并購后的企業(yè)應(yīng)該保持資產(chǎn)與負(fù)債相協(xié)調(diào)，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度體系，即實(shí)現(xiàn)制度統(tǒng)一性原則。只有財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一，才能加強(qiáng)并購企業(yè)對下屬各子公司的監(jiān)督、考核評價(jià)和信息統(tǒng)計(jì)。
四是靈活性原則。
現(xiàn)代企業(yè)的競爭環(huán)境變幻莫測，也可以說是錯(cuò)綜復(fù)雜。要在激烈的競爭環(huán)境中求得一席之地，就必須適應(yīng)環(huán)境的變化。
相應(yīng)地，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理所建立的財(cái)務(wù)內(nèi)容也應(yīng)該符合時(shí)代的發(fā)展要求。這就要求在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的時(shí)候考慮到企業(yè)財(cái)務(wù)的環(huán)境適應(yīng)能力。因此在財(cái)務(wù)管理的過程中，必須以統(tǒng)一性為基礎(chǔ)，針對企業(yè)自身的情況設(shè)置適合自己的財(cái)務(wù)管理準(zhǔn)則。
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