集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的問題分析
摘要：新醫(yī)改環(huán)境下，集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的水平影響著醫(yī)院整體競(jìng)爭(zhēng)力。提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率、成本競(jìng)爭(zhēng)力、預(yù)算的準(zhǔn)確率是公立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)所在。文章探討了公立集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理過程中存在的突出問題及解決對(duì)策。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)化;醫(yī)院財(cái)務(wù)管理;成本管理;預(yù)算控制
集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理通常有以下兩種管理模式：一是集權(quán)制，即財(cái)務(wù)控制權(quán)集中在中心院區(qū)，僅在中心院區(qū)設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其他分院區(qū)不設(shè)置財(cái)務(wù)人員或僅設(shè)置會(huì)計(jì)初審人員;二是分權(quán)制，即在各個(gè)分院區(qū)設(shè)置財(cái)務(wù)部門并配備財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，各院區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(即財(cái)務(wù)部門副職)對(duì)本院區(qū)財(cái)務(wù)結(jié)算、報(bào)銷具有簽字權(quán)。Q醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研、預(yù)防、保健、康復(fù)、業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)為一體的省屬大型綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院。醫(yī)院擁有四個(gè)院區(qū)：市南院區(qū)、嶗山院區(qū)、黃島院區(qū)、市北院區(qū)。四個(gè)院區(qū)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不同院區(qū)做到各具特色、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展。Q醫(yī)院財(cái)務(wù)管理實(shí)行集權(quán)化管理，即在市南院區(qū)設(shè)置財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)下設(shè)的預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、成本核算、勞資核算、物價(jià)管理及經(jīng)濟(jì)管理科室全部設(shè)置在市南院區(qū)。其他分院區(qū)的財(cái)務(wù)報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算等均需要在市南院區(qū)完成。
一、集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理主要存在的問題
1.跨區(qū)域財(cái)務(wù)報(bào)銷不便利。集團(tuán)醫(yī)院一般涉及兩個(gè)及以上的院區(qū)，集權(quán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理模式下，各個(gè)院區(qū)的報(bào)銷僅在設(shè)置財(cái)務(wù)部門的院區(qū)完成，給其他分院區(qū)的報(bào)銷帶來極大的不便。如果存在發(fā)票戶頭、金額有誤或報(bào)銷事項(xiàng)不符合財(cái)務(wù)規(guī)定等情況，報(bào)銷人可能要頻繁往返于財(cái)務(wù)部門與院領(lǐng)導(dǎo)辦公室，若分管院長(zhǎng)與財(cái)務(wù)部門不在同一院區(qū)，報(bào)銷人則要在不同院區(qū)之間奔波，給臨床一線醫(yī)護(hù)職工帶來極大不便利，降低工作效率。
2.資產(chǎn)管理存在很大風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院的資產(chǎn)主要分流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。流動(dòng)資產(chǎn)主要包含藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械及維修物資等。固定資產(chǎn)主要是醫(yī)院的房屋建筑物、醫(yī)用專用設(shè)備、辦公設(shè)備等。
(1)醫(yī)院的藥品、醫(yī)用耗材、醫(yī)用器械分屬不同的資產(chǎn)管理部門管理，藥品管理分屬藥學(xué)部、耗材屬衛(wèi)生材料辦公室管理、醫(yī)用器械屬醫(yī)學(xué)設(shè)備部管理。藥品、耗材、器械同屬醫(yī)院的流動(dòng)資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購(gòu)入庫(kù)、出庫(kù)、庫(kù)存盤點(diǎn)也都分屬各自部門管理，月度終了將本月物資出入庫(kù)明細(xì)及盤存表上報(bào)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門不直接管理該類物資，僅從報(bào)表上了解該類物資的出入庫(kù)及盤存情況。不同部門間管理水平存在差異，物資出入醫(yī)院總庫(kù)及出入科室二級(jí)庫(kù)沒有全程地進(jìn)行信息化跟蹤，物資管理存在漏洞，醫(yī)院總庫(kù)出庫(kù)數(shù)與科室二級(jí)庫(kù)盤存及消耗量不配比。
(2)根據(jù)固定資產(chǎn)管理辦法，應(yīng)在每年度對(duì)醫(yī)院固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)清查，排查固定資產(chǎn)使用、閑置等情況，對(duì)全醫(yī)院的固定資產(chǎn)摸底。集團(tuán)化醫(yī)院各個(gè)院區(qū)分散，有很多學(xué)科在每個(gè)院區(qū)都配置，相應(yīng)的科室專用醫(yī)療固定資產(chǎn)均需要在各個(gè)院區(qū)配置，有剛成立的新院區(qū)或該學(xué)科比較弱的院區(qū)，固定資產(chǎn)閑置浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。醫(yī)院為了整體的學(xué)科優(yōu)勢(shì)，不定期進(jìn)行學(xué)科調(diào)整，存在學(xué)科之間的合并或分立，相應(yīng)的固定資產(chǎn)并未做轉(zhuǎn)移、報(bào)廢等處理，固定資產(chǎn)管理混亂，賬實(shí)不符，賬卡不符。
3.預(yù)算管理不到位。根據(jù)《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)按照國(guó)家有關(guān)預(yù)算編制的規(guī)定，對(duì)以前年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，根據(jù)年度事業(yè)發(fā)展計(jì)劃以及預(yù)算年度收入的增減因素，測(cè)算編制收入預(yù)算;根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)需要和可能，編制支出預(yù)算。目前集團(tuán)化醫(yī)院預(yù)算編制存在以下問題：
(1)預(yù)算的編制不能適用醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略需求。醫(yī)院編制預(yù)算要適應(yīng)醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需求，預(yù)算的編制要為醫(yī)院中長(zhǎng)期持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)，預(yù)算的編制要從醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，綜合考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)各院區(qū)、各學(xué)科長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)醫(yī)院的總體目標(biāo)，醫(yī)院的預(yù)算管理要從全局性、綜合性、戰(zhàn)略性出發(fā)，充分保障集團(tuán)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。大部分集團(tuán)醫(yī)院預(yù)算的編制，僅從醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況為基準(zhǔn)點(diǎn)，以下一會(huì)計(jì)年度為參照點(diǎn)編制預(yù)算，不能宏觀地、戰(zhàn)略地研究醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，不能從全局出發(fā)為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。
(2)預(yù)算編制效果欠佳。集團(tuán)化醫(yī)院一般涉及兩個(gè)及以上院區(qū)，而集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式下，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，其他分院區(qū)不設(shè)財(cái)務(wù)人員或僅僅設(shè)置會(huì)計(jì)核算初審人員。臨床醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、科研實(shí)驗(yàn)室等科室對(duì)預(yù)算的理解不到位，對(duì)預(yù)算的收入、支出的填報(bào)不能滿足預(yù)算編制的細(xì)化要求，財(cái)務(wù)部門僅在本部院區(qū)設(shè)置，不能很好地指導(dǎo)所有院區(qū)的科室進(jìn)行填報(bào)。集團(tuán)化醫(yī)院涉及兩個(gè)及以上院區(qū)，每個(gè)院區(qū)都設(shè)置了不少的學(xué)科，這就導(dǎo)致了各科室預(yù)算填報(bào)的水平參差不齊。
(3)預(yù)算執(zhí)行考核不到位。醫(yī)院編制預(yù)算，在年度終了，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的分析與考核，將各科室、各院區(qū)年度預(yù)算執(zhí)行情況作為年度考核的重要指標(biāo)，分析并評(píng)價(jià)各科室年度預(yù)算執(zhí)行的效果，以績(jī)效考核為導(dǎo)向?qū)㈩A(yù)算執(zhí)行納入年度考核，并與科室的績(jī)效分配掛鉤。目前，醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行，各科室僅停留在預(yù)算填報(bào)工作層面，后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行、執(zhí)行情況分析、預(yù)算的考核等都未納入科室管理，從而造成了各科室不重視預(yù)算工作，應(yīng)付了事，臨時(shí)調(diào)整變更預(yù)算的情況時(shí)常發(fā)生
。4.成本控制薄弱。醫(yī)院通過成本核算和分析，可以有針對(duì)性地提出成本控制措施，控制醫(yī)院的成本支出，降低醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本支出，有效地控制費(fèi)用。目前，醫(yī)院的成本核算一般分科室成本核算、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算等。但是很多醫(yī)院成本核算僅停留在科室成本核算層面，項(xiàng)目核算及單病種核算并未啟動(dòng)�？剖页杀竞怂阋C合考慮臨床科室、醫(yī)技科室、后勤行政科室等分?jǐn)偟捻樞蚺c項(xiàng)目，而不是簡(jiǎn)單地按照人數(shù)或面積進(jìn)行分?jǐn)�。特定科室的成本分�(jǐn)傄?jì)入收益科室，而不是在全員科室間分?jǐn)�。醫(yī)院成本核算過程中，存在工作不細(xì)化、成本分?jǐn)倢?duì)象不明確等問題。
二、提升集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作水平的`建議
1.加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公一體化。集團(tuán)化醫(yī)院跨院區(qū)報(bào)銷給臨床一線醫(yī)護(hù)工作人員帶來不便，實(shí)行OA集成網(wǎng)絡(luò)辦公，可實(shí)現(xiàn)各個(gè)分院區(qū)與總部院區(qū)信息一致、對(duì)稱。各院區(qū)報(bào)銷單據(jù)，可交與各院區(qū)的會(huì)計(jì)初審人員進(jìn)行初審，審核發(fā)票單據(jù)符合財(cái)務(wù)報(bào)銷規(guī)定后，進(jìn)行單據(jù)的掃描上傳。掃描成功的單據(jù)會(huì)按照審批的程序先由經(jīng)辦人出傳送至部門負(fù)責(zé)人、分管院長(zhǎng)、院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等領(lǐng)導(dǎo)的OA待辦事宜，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院辦公的便捷化。
2.構(gòu)建現(xiàn)代化物流中心，統(tǒng)一管理醫(yī)用藥品、耗材、辦公用品等流動(dòng)資產(chǎn)。藥品、耗材、辦公用品同屬醫(yī)院的流動(dòng)資產(chǎn)分屬不同部門管理，三類物資的采購(gòu)入庫(kù)、出庫(kù)、庫(kù)存盤點(diǎn)也都分屬各自部門管理，各分部門的管理水平與管理能力存在差異，導(dǎo)致了醫(yī)院流動(dòng)資產(chǎn)的管理水平參差不齊。構(gòu)建現(xiàn)代化物流管理中心，將流動(dòng)資產(chǎn)的管理納入一個(gè)部門管轄，采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、模式，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化管理，流動(dòng)資產(chǎn)的入庫(kù)、出庫(kù)、盤點(diǎn)均在統(tǒng)一框架下完成。
3.固定資產(chǎn)實(shí)施精細(xì)化管理。通過傳感器采集高值醫(yī)療設(shè)備的出入庫(kù)、使用、維保、位置和能耗等數(shù)據(jù)，整合高值醫(yī)用設(shè)備的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、醫(yī)療使用數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和維保商數(shù)據(jù)等，實(shí)時(shí)監(jiān)控高值醫(yī)用設(shè)備的運(yùn)行情況，提高高值醫(yī)用設(shè)備的使用效率與效益，杜絕浪費(fèi)與閑置。對(duì)高值醫(yī)用設(shè)備的監(jiān)控、追蹤管理不僅能有效地提升資產(chǎn)的利用率，還能從設(shè)備的運(yùn)行數(shù)據(jù)中分析資產(chǎn)的使用壽命與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況等關(guān)聯(lián)度，為醫(yī)院高值醫(yī)用設(shè)備的購(gòu)置、維修、報(bào)廢等提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
4.加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。加強(qiáng)預(yù)算管理，首先，要落實(shí)集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)比醫(yī)院總體目標(biāo)制定醫(yī)院的預(yù)算政策。好的預(yù)算能給醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有利的支撐，而不是在醫(yī)院發(fā)展過程中因?yàn)轭A(yù)算的限制而停滯不前。其次，要加強(qiáng)對(duì)臨床一線科室的預(yù)算指導(dǎo)，詳細(xì)地指導(dǎo)預(yù)算收入、支出等指標(biāo)分解，開展下臨床、進(jìn)醫(yī)療一線的活動(dòng)，主動(dòng)幫助醫(yī)護(hù)、醫(yī)技科室進(jìn)行預(yù)算的編報(bào)，從基礎(chǔ)層面提升醫(yī)院預(yù)算的準(zhǔn)確度。再次，要提升財(cái)務(wù)工作人員的素養(yǎng)與能力。財(cái)務(wù)部門要在全體財(cái)務(wù)人員間開展醫(yī)院預(yù)算的重要性學(xué)習(xí)活動(dòng)，并培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員如何進(jìn)行預(yù)算填報(bào)工作，使財(cái)務(wù)工作人員都能很好地了解、理解預(yù)算工作，從而更好地為臨床一線醫(yī)護(hù)科室服務(wù)。最后，要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的考核。預(yù)算的分析不能流于形式，要加強(qiáng)考核力度。各科室的年度預(yù)算執(zhí)行、完成情況要作為年度績(jī)效、評(píng)比的重要參考指標(biāo)，以此為導(dǎo)向推進(jìn)預(yù)算工作的高質(zhì)高效完成。集團(tuán)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作，除了有一般醫(yī)院財(cái)務(wù)管理存在的共性問題，還存在集團(tuán)化發(fā)展的特性問題，為適應(yīng)醫(yī)改及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理要強(qiáng)化醫(yī)院預(yù)算管理、收入支出管理、成本管理及醫(yī)院內(nèi)部控制，樹立新觀念，以創(chuàng)新的精神與方法解決醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與發(fā)展過程中存在的問題。
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