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集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究
集團(tuán)公司是有控制地位的大型母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及由母公司控制的其他公司或組織組成的公司聯(lián)盟，下面是小編為你們搜集整理的一篇關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式探究的論文范文，供大家閱讀參考。
摘要 隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立以及一些通過資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并形成的大型集團(tuán)公司的出現(xiàn)，對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式提出了新的要求。為了加快集團(tuán)公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的科學(xué)化，必須結(jié)合具體的國情以及集團(tuán)公司的運(yùn)營環(huán)境，建立科學(xué)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式。
本文描述了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的總體思路和理論結(jié)構(gòu)。通過對集團(tuán)公司內(nèi)涵和特征的把握，引申出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的三種類型，并對這三種類型分別進(jìn)行了系統(tǒng)地闡述。結(jié)合三種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)，作出恰當(dāng)?shù)睦追治�。最終由以上的比較分析提出我國現(xiàn)代集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)實(shí)行集成化財(cái)務(wù)管理模式的觀點(diǎn)，并著重分析它的推行動(dòng)因及在中國石油化工集團(tuán)中成功的實(shí)際應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理模式;集成化
前言
通過大學(xué)四年的學(xué)習(xí)，我對財(cái)務(wù)管理有了初步的認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司的管理核心。一個(gè)理想的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理組織必須是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，權(quán)責(zé)均衡。
近年來集團(tuán)公司的國際化、聯(lián)盟化以及競爭與合作的趨勢仍在繼續(xù)。這一國際化的趨勢要求我國的集團(tuán)公司不僅要加強(qiáng)自身建設(shè)和發(fā)展，而且必須高度重視集團(tuán)公司的管理和公司治理問題，以真正增強(qiáng)集團(tuán)公司的核心競爭力。在這個(gè)新的歷史階段，如何突出財(cái)務(wù)管理的地位和作用，建立健全科學(xué)、合理、有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式是非常必要和及時(shí)的。財(cái)務(wù)管理模式的選擇，對集團(tuán)公司的競爭力和發(fā)展?jié)摿?huì)產(chǎn)生重大影響。
一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的基本理論
(一)集團(tuán)公司的內(nèi)涵
集團(tuán)公司是有控制地位的大型母公司為核心的、以控股子公司、參股公司及由母公司控制的其他公司或組織組成的公司聯(lián)盟。集團(tuán)總公司以資本輸出為控制子公司和下屬公司的主要手段。集團(tuán)公司的成員公司保持著獨(dú)立的法人地位，在法律上是平等的，但在經(jīng)營管理上的地位則不平等，核心企業(yè)起著主導(dǎo)作用，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的和諧統(tǒng)一。保證了成員公司的靈活性和創(chuàng)造性，有利于發(fā)揮各成員公司的積極性，保證各成員公司行為的一致性和協(xié)調(diào)性，有利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其整體發(fā)展戰(zhàn)略。而集團(tuán)公司成員在獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，又在發(fā)展戰(zhàn)略及某些重大決策方面保持一致或相互協(xié)調(diào)，從而使集團(tuán)公司內(nèi)部存在著不同形式的監(jiān)督約束機(jī)制[1].集團(tuán)公司經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管理著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，類似于古代軍隊(duì)中的兵團(tuán)。這就是集團(tuán)公司的內(nèi)涵。
(二)集團(tuán)公司的特征
1.集團(tuán)公司的法律特征
作為公司群，集團(tuán)公司是由多個(gè)具有法人資格的公司組成的聯(lián)合體，包括作為集團(tuán)公司核心的母公司，以及具有法人地位的被核心母公司所支配的子公司或其他公司。集團(tuán)公司的母公司、子公司和其他成員公司均具有法人資格，為法人企業(yè)。母公司與子公司是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨(dú)立的公司法人。母子公司在持股和義務(wù)上有特殊的規(guī)定：禁止互相持股;獨(dú)立負(fù)責(zé)負(fù)債，不存在共同債務(wù);除非特殊情況，母公司對子公司的債務(wù)承諾了擔(dān)保。但集團(tuán)公司的分公司與管理事業(yè)部都不是法人，是作為母公司的直屬管理部門或組織存在的。同時(shí)，集團(tuán)公司本身也不是一個(gè)法人，只是建立在控股，持股基礎(chǔ)的法人聯(lián)合體。
2.集團(tuán)公司的組織特征
現(xiàn)代集團(tuán)公司的組織特征主要是緊密聯(lián)結(jié)型與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)型相結(jié)合的混合型經(jīng)濟(jì)組織。以集團(tuán)內(nèi)部核心和主要公司為依托，經(jīng)過中心機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)、管理，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行信息、人員、市場、技術(shù)、資金等方面的協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)緊密型聯(lián)結(jié)與網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)相結(jié)合的混合型經(jīng)濟(jì)組織。他們是具有一些共同的組織結(jié)構(gòu)特征，并隨著環(huán)境的變化和經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的發(fā)展表現(xiàn)出一些顯著的趨勢，這些特征與趨勢可比較歸納為：
首先，集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)是分層的，即具有層次性特征。各層次之間的關(guān)系不是單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，各成員公司在法律上的地位是平等的。
其次，盡管集團(tuán)公司具有多層次的結(jié)構(gòu)特征，但是在集團(tuán)公司中起著主導(dǎo)作用的只能是核心母公司。核心母公司憑借較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，通過控股、持股和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作關(guān)系所賦予的控制權(quán)，對子公司的重要環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動(dòng)施加影響，以維護(hù)集團(tuán)公司行為的一致性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略[2].集團(tuán)公司不僅要實(shí)現(xiàn)自身的利益，更要兼顧整個(gè)集團(tuán)的利益。集團(tuán)公司對其旗下組織享有如下權(quán)力：制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃;生產(chǎn)能力的擴(kuò)大和開拓新的競爭領(lǐng)域;產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司。
3.集團(tuán)公司的經(jīng)營特征
集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模比較龐大，并且不斷擴(kuò)大的經(jīng)營范圍，向多元化、綜合化方向發(fā)展，許多集團(tuán)公司跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門甚至跨國經(jīng)營。其結(jié)果是不僅帶來產(chǎn)品和要素的更充分流動(dòng)，引發(fā)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、公司流程等方面的深刻變化和調(diào)整，更引起管理制度、思想和公司文化的交匯和融合。
4.集團(tuán)公司的融資特征
集團(tuán)公司的組織形態(tài)和規(guī)模決定了集團(tuán)公司與金融機(jī)構(gòu)有密切的聯(lián)系，這些聯(lián)系直接導(dǎo)致集團(tuán)公司擁有強(qiáng)大的融資能力。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使集團(tuán)公司離不開融資的支持。良好的融資環(huán)境對集團(tuán)公司的發(fā)展尤為重要。集團(tuán)公司需要發(fā)揮集團(tuán)的巨大優(yōu)勢，拓寬融資渠道，通過對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的把握，降低融資風(fēng)險(xiǎn)，為下屬子公司提供更優(yōu)質(zhì)的融資資源，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證。
5.集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)特征
集團(tuán)公司是特殊的、非獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)主體，但需要編制以母公司為基礎(chǔ)的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。首先，可有效地降低集團(tuán)成本費(fèi)用，保護(hù)集團(tuán)人才，保障集團(tuán)資金安全。實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，所有資金結(jié)算都由集中核算部門集中辦理，所有費(fèi)用票據(jù)均由集中核算部門統(tǒng)一審核入賬，通過集中管理資金，建立內(nèi)部控制制度，減少了資金被挪用或被貪的可能性，保證了集團(tuán)的資金安全。
其次，可能實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集和調(diào)配，有效提高資金的使用效率和勞動(dòng)功效�？蓽p少銀行借款，減少集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，又可減少內(nèi)部資金的沉淀，有效地提高資金的使用效率。
再次，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性得到保證，有利于集團(tuán)的正確決策。有利用政府、公眾、股東對集團(tuán)經(jīng)營狀況的了解和掌握。
最后，會(huì)計(jì)管理責(zé)任明確，會(huì)計(jì)資料存放集中，有助于稅款的足額繳納。
二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的類型及比較
集團(tuán)公司的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式有三種，分別為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。下文將針對這三種模式的利弊進(jìn)行比較分析。
(一)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊
1.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的含義
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對的決策權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動(dòng)，各子公司的財(cái)務(wù)部門自身無自主權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部門成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的“總管”,子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人�？偟膩碚f，母公司擁有所有子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)以及對其所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免權(quán)。
2.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
首先，集團(tuán)公司可以集中資金完成集團(tuán)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。使集團(tuán)的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理的資源配置，達(dá)到重點(diǎn)資金應(yīng)用于重點(diǎn)子公司的目的，加強(qiáng)各子公司之間的合作意識(shí)，使集團(tuán)公司具有強(qiáng)大的向心力和凝聚力，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次，集團(tuán)公司可以憑借其優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和良好的信譽(yù)，進(jìn)行有效的融資決策。多種融資渠道，拓寬了集團(tuán)公司的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質(zhì)。為具備一定條件的子公司提供融資擔(dān)保，廣泛、大量的籌集所需資金，保證整個(gè)集團(tuán)公司資金的順暢，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)。
最后，集團(tuán)公司在稅務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算和統(tǒng)一納稅，集中繳納所得稅，各子公司不用自負(fù)盈虧，將虧損子公司與盈利子公司有機(jī)結(jié)合在一起，增強(qiáng)集團(tuán)整體實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
第一，集團(tuán)公司決策信息不靈，容易造成效率低下。
第二，決策的靈活性較差，難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，容易延誤經(jīng)營的商機(jī)。
第三，集團(tuán)公司制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性、經(jīng)營自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏活力。
第四，不利于現(xiàn)代公司制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。
第五，集團(tuán)公司業(yè)績評價(jià)體系無法完善，很難對子公司進(jìn)行合理的業(yè)績評價(jià)。
(二)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊
1.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的含義
分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指;母公司與子公司之間達(dá)成分權(quán)協(xié)議，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)歸母公司，按重要性原則對集團(tuán)控股公司與子公司的財(cái)務(wù)控制、管理、決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分;對于戰(zhàn)術(shù)性問題，由各成員公司自行運(yùn)作管理，集團(tuán)控股公司給予宏觀指導(dǎo);對于方向性、戰(zhàn)略性的問題，母公司必須集中精力搞好市場調(diào)研，制定集團(tuán)規(guī)劃，把握集團(tuán)發(fā)展方向，擁有對子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)[3].
2.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是相對的兩種模式，就是針對集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)而應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生的。這種管理模式有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
第一，增強(qiáng)子公司對市場變化的反應(yīng)速度，增強(qiáng)子公司靈活性。
第二，集團(tuán)公司讓子公司自行融資，有利于培養(yǎng)子公司的理財(cái)能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更加謹(jǐn)慎地使用資金、重視資金。
第三，子公司發(fā)揮充分主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)決策的靈活性，使之能夠做到緊盯市場，抓住商機(jī)，可以創(chuàng)造更多的利潤。
3.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
首先，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力受到子公司經(jīng)營自主權(quán)的影響，減弱了集團(tuán)公司資金優(yōu)化和資源配置的能力。
其次，分權(quán)式必定會(huì)導(dǎo)致分權(quán)過度，使整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi)，減弱了集團(tuán)公司的企業(yè)競爭力和向心力，不利于集團(tuán)公司的發(fā)展、戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
再次，當(dāng)集團(tuán)公司給予子公司足夠的權(quán)力，子公司往往會(huì)各為其主，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)脫離集團(tuán)公司初始目標(biāo)，不規(guī)范的使用資金。增大了使用資金的數(shù)量，削弱了資金的利用效率。使集團(tuán)公司出現(xiàn)“一盤散沙”的局面。
最后，分權(quán)使子公司野心膨脹，假如監(jiān)督不力，子公司會(huì)出現(xiàn)私自建立小金庫的現(xiàn)象。
(三)相融式財(cái)務(wù)管理模式的利弊
1.相融式財(cái)務(wù)管理模式的含義
集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)和不足促使出現(xiàn)一種新的財(cái)務(wù)管理模式：相融式財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式是一種集權(quán)與分權(quán)相組合的模式，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又盡力克服兩種模式的不足。強(qiáng)力控制是這種財(cái)務(wù)管理模式的要點(diǎn)，它不同于集權(quán)模式，并不追求過程管理，而是追求控制點(diǎn)的管理。通過嚴(yán)密的逐級申報(bào)、審批制度，發(fā)揮集團(tuán)公司各級人員的主觀能動(dòng)性。鼓勵(lì)所有的下屬公司參與到市場競爭的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的活力和競爭力。
2.相融式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)
相融式財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合的典范。通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標(biāo)，降低行政管理成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部所有公司發(fā)揮主觀能動(dòng)性，降低了集團(tuán)公司集體風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)公司資金成本，提高資金使用效率。增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部子公司的積極性、集團(tuán)的內(nèi)部向心力和凝聚力、集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使集團(tuán)決策更加合理化。最終達(dá)到努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)的目的[4].
3.相融式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)
由于不同子公司有各自的經(jīng)營特點(diǎn)，對于集團(tuán)整體利益的影響大小各異，因此應(yīng)有針對性地選擇集權(quán)或者分權(quán)模式，對其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。所以，相融式財(cái)務(wù)管理模式也存在著一些問題：一種是，名義上是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性或創(chuàng)造性。不當(dāng)?shù)闹贫群筒呗裕菀资辜瘷?quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的制度名存實(shí)亡。并容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部分化、瓦解，最終解散。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，如果在實(shí)際操作中，各成員公司互相推諉、無人監(jiān)管，將直接導(dǎo)致集團(tuán)工作效率下降。
(四)三種財(cái)務(wù)管理模式利弊的比較分析
集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。但為了保證公司的規(guī)模效益，加強(qiáng)足夠的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，又要求我們必須重視集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。把握集團(tuán)公司特點(diǎn)，作出正確的決策和選擇，是每個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理難題。選擇適合的財(cái)務(wù)管理模式，更是每個(gè)公司決策的重中之重。
選擇何種財(cái)務(wù)管理體制，要具體的結(jié)合很多因素：集團(tuán)公司母子公司之間的資本情況;集團(tuán)具體的業(yè)務(wù)往來;資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。綜上所述，集團(tuán)公司在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是要找一個(gè)適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。
三、新型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式--集成化
(一)集成化財(cái)務(wù)管理模式的含義
第一次出現(xiàn)計(jì)算機(jī)集成制造的概念是在1973年，由美國的哈林頓博士在《Computer Integrated Manufacturing》這本書中，首次提出。計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)是制造環(huán)節(jié)各系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。其中包括很多方面：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、指導(dǎo)、管理、決策等。這是一種對要素的有機(jī)結(jié)合，而不是簡單的疊加，這種結(jié)合充分考慮了組合和構(gòu)造，把提高系統(tǒng)的整體功能作為著力點(diǎn)。這是對集成最好的闡述。由上面關(guān)于集成的定義，可以把集成化財(cái)務(wù)管理模式定義為;通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息的實(shí)時(shí)收集與處理，將財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)公司具體業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，在資本、資本流通、信息交流等方面，加強(qiáng)管理，以幫助集團(tuán)提高生產(chǎn)效率、運(yùn)營效率、經(jīng)濟(jì)效益。集成化財(cái)務(wù)管理模式是將集成管理的理念運(yùn)用在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中，它強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置[5].
(二)集成化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢
1.信息集中共享
在市場經(jīng)濟(jì)中，信息精準(zhǔn)度是集團(tuán)公司進(jìn)行合理決策的關(guān)鍵，因此，要想做到真正的管理集成，就要先做到有效的信息集成。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)管理部門需要對每個(gè)環(huán)節(jié)都做到有效的信息收集、信息傳遞和信息處理。通過管理信息系統(tǒng)，對集團(tuán)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行在造處理，以達(dá)到對集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)集成化管理的目的。
2.資源集中配置
其一，資金的集成管理。集團(tuán)公司為提高集團(tuán)內(nèi)部資金安全、公司經(jīng)濟(jì)效益，正確掌握資金流向，發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢，對集團(tuán)資金實(shí)行集成化管理。具體采用資金集中結(jié)算模式。通過資金的集中結(jié)算，集團(tuán)公司可以協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部成員的資金分配，充分控制集團(tuán)資金的使用，提高資金使用效率，使集團(tuán)的資金充滿活力和生命力。
其二，人員的集成管理。通過對人員的集成化管理，增強(qiáng)人員的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮集團(tuán)公司企業(yè)向心力。使每個(gè)人都各司其職，互相促進(jìn)，最后達(dá)到提高工作效率、提升集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的目的。
其三，成本的集成管理。成本控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心問題，能否有效的控制成本，關(guān)系到集團(tuán)公司的生存、發(fā)展和興旺發(fā)達(dá)。目前，集團(tuán)公司可以采用作業(yè)成本管理法。作業(yè)成本管理方法可以使成本計(jì)算與成本管理有機(jī)的結(jié)合在一起，能夠增強(qiáng)作業(yè)的運(yùn)作效果，達(dá)到企業(yè)流程重組的目的，最終使集團(tuán)公司的成本系統(tǒng)得到優(yōu)化。
3.權(quán)力集中控制
權(quán)力集中控制是為了使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的不同環(huán)節(jié)、不同部門之間達(dá)到協(xié)調(diào)和配合，進(jìn)一步使系統(tǒng)秩序程度提高。其中主要包括集團(tuán)公司母公司對子公司的審計(jì)必須集中以及公司的全面預(yù)算管理。
審計(jì)集中是母公司對子公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行審計(jì)，以達(dá)到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正存在問題的目的。通過對子公司經(jīng)營活動(dòng)的審查，評估其活動(dòng)的真實(shí)性、合法性和有效性，使母公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。
集團(tuán)公司在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，是實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式。這個(gè)模式的關(guān)鍵是突破一般財(cái)務(wù)指標(biāo)的束縛，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的增值為主要目的，進(jìn)而根據(jù)行動(dòng)方案合理分配資源。全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)，不僅可以增強(qiáng)母公司和子公司責(zé)任、權(quán)力，更可以提高管理效率、經(jīng)營效益。達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)集成化財(cái)務(wù)管理模式的效應(yīng)
1.范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
范圍經(jīng)濟(jì)最早是西方學(xué)者提出的。這一理論，是公司在研究如何使用先進(jìn)制造技術(shù)從事生產(chǎn)中，應(yīng)運(yùn)而產(chǎn)生的。范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相對應(yīng)，反映了一種新的經(jīng)營理念。由于范圍經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)運(yùn)用適當(dāng)?shù)某杀咎峁┍M量多的產(chǎn)品種類，這符合時(shí)代的發(fā)展趨勢。它是通過擴(kuò)大公司產(chǎn)品和服務(wù)的種類來提高經(jīng)濟(jì)效益的表現(xiàn)。而范圍經(jīng)濟(jì)這一特點(diǎn)，就要求必須有與之相對應(yīng)的新的財(cái)務(wù)管理模式相匹配。于是，集成化的財(cái)務(wù)管理應(yīng)運(yùn)而生。集成化的財(cái)務(wù)管理，適用于這種以先進(jìn)制造技術(shù)為核心的制造系統(tǒng)，是范圍經(jīng)濟(jì)存在的基本要求。范圍經(jīng)濟(jì)的成功，離不開各種先進(jìn)制造技術(shù)和種類齊全的管理信息系統(tǒng)，也離不開集成化財(cái)務(wù)管理的配合支持[6].從這個(gè)意義上講，正是由于集成化財(cái)務(wù)管理，才導(dǎo)致了范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生。
2.聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
集成效應(yīng)的一種就是聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因?yàn)榫奂旧砭褪羌傻囊环N表象。集團(tuán)公司通過集成化的財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生了聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這是由于很多因素造成的：首先，聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生有利于減少集團(tuán)公司內(nèi)外部的交易成本[7].當(dāng)實(shí)行集成化財(cái)務(wù)管理時(shí)，所有公司都會(huì)互相吸引，產(chǎn)生空間集聚。而空間的集聚又作用于交易成本，使交易成本大大減少。要素組合和優(yōu)勢、劣勢的互補(bǔ)，可以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益。在這一過程中，各項(xiàng)要素達(dá)到了最優(yōu)的配置狀態(tài)，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益[8].
電子商務(wù)同樣可以產(chǎn)生聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。它有利于資源共享，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了配合高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)的公司真正實(shí)現(xiàn)聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，公司必須實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理。最主要的是它有助于公司更好地了解技術(shù)競爭態(tài)勢，提高創(chuàng)新水平。公司通過實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，在資金上更及時(shí)地保證公司競爭的需要，從而提高公司的技術(shù)創(chuàng)新水平和能力[9].
3.速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
當(dāng)前經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的變化令人應(yīng)接不暇，公司競爭的格局瞬息萬變，競爭越來越激烈。速度經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是指公司由于在經(jīng)營速度上比競爭對手具有更大優(yōu)勢而贏得的一種經(jīng)濟(jì)利益[10].集成化的財(cái)務(wù)管理，對公司的理財(cái)能力、公司的經(jīng)濟(jì)效益，都產(chǎn)生巨大作用。想在瞬息萬變的商業(yè)戰(zhàn)場上獲得優(yōu)勢、主導(dǎo)地位，就必須對市場變化做出快速而準(zhǔn)確的反應(yīng)。集團(tuán)公司集成化的財(cái)務(wù)管理模式就是要讓集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門，站在戰(zhàn)場的角度上，做出合理決策，加強(qiáng)對資本、產(chǎn)品市場的分析、研究。既提高了規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，又能把握住市場走向，使集團(tuán)公司能在商海沉浮中立于不敗之地。
四、集成化財(cái)務(wù)管理在中石化集團(tuán)中的應(yīng)用
(一)中國石油化工集團(tuán)概況
中國石油化工集團(tuán)公司(簡稱中國石化集團(tuán)公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國家獨(dú)資設(shè)立的國有公司、國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司。中國石化集團(tuán)公司注冊資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。2007年底，中國石化股份公司總股本867億股，中國石化集團(tuán)公司持股占75.84%,外資股占19.35%,境內(nèi)公眾股占4.81%.2010年中石化凈利707億。公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境內(nèi)發(fā)行H股和A股，并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。中國石化股份公司集團(tuán)公司，境內(nèi)公眾股占4.81%.
中國石化集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)范圍包括：實(shí)業(yè)投資及投資管理;石油、天然氣的勘探、開采、儲(chǔ)運(yùn)(含管道運(yùn)輸)、銷售和綜合利用;石油煉制;汽油、煤油、柴油的批發(fā);石油化工及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)存、運(yùn)輸;石油石化工程的勘探設(shè)計(jì)、施工、建筑安裝;石油石化設(shè)備檢修維修;機(jī)電設(shè)備制造;技術(shù)及信息、替代能源產(chǎn)品的研究、開發(fā)、應(yīng)用、咨詢服務(wù)等。
(二)實(shí)施集成化財(cái)務(wù)管理前中石化財(cái)務(wù)管理存在的問題
1.集團(tuán)預(yù)算缺乏有效的控制
中石化集團(tuán)進(jìn)行事先預(yù)算和事后分析，但對事中控制沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督，這直接導(dǎo)致：子公司的事先預(yù)算和經(jīng)營業(yè)績沒有可比性;事后分析發(fā)生在年底，無法輔以相應(yīng)的會(huì)計(jì)資料;事后分析的有效性結(jié)果沒有足夠的說服力。這使母公司財(cái)務(wù)管理控制力度削弱，對子公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)督力度不夠。
2.集團(tuán)內(nèi)部控制制度不完善
小型公司因?yàn)橐?guī)模小，對內(nèi)部控制制度要求普遍不高;但集團(tuán)公司因?yàn)橐?guī)模龐大，對內(nèi)部控制制度要求很高。原因是：集團(tuán)公司三級、四級公司可接受的外部監(jiān)督力度小，且集團(tuán)內(nèi)部復(fù)雜。所以，加強(qiáng)對集團(tuán)公司的內(nèi)部控制是非常必要的。中國石化集團(tuán)公司的內(nèi)部控制制度很不完善。因?yàn)閷τ谝粋�(gè)大型的集團(tuán)公司，同時(shí)要兼顧分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，這期間出現(xiàn)很多問題：集權(quán)程度太深;分權(quán)程度不細(xì);規(guī)劃的范圍不清晰。直到2006年，中石化集團(tuán)公司才初步建立內(nèi)部控制制度，這一制度至今仍不算很完善，有待加強(qiáng)。
3.集團(tuán)財(cái)務(wù)信息傳遞速度慢
因?yàn)槭羌瘓F(tuán)公司，總部統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)信息全部依賴于上百個(gè)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，信息傳遞速度慢，信息易出現(xiàn)失真等現(xiàn)象。中石化集團(tuán)公司各子公司財(cái)務(wù)信息水平參差不齊。因?yàn)闆]有嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度為依據(jù)，各子公司財(cái)務(wù)部門權(quán)責(zé)不清，在統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的過程中，想法不明確，容易受到外界或上級領(lǐng)導(dǎo)部門干擾。最終導(dǎo)致生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)性不一致[11].
4.集團(tuán)財(cái)務(wù)信息軟件不統(tǒng)一
中石化集團(tuán)公司各子公司會(huì)計(jì)電算化起步較早，但沒有應(yīng)用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)電算化軟件。在未來的很長時(shí)間，各子公司上報(bào)總部的財(cái)務(wù)信息千差萬別，使總部很難把所有的財(cái)務(wù)信息都有機(jī)的整合到一起。在2000年以后，所有子公司統(tǒng)一使用一款會(huì)計(jì)核算軟件，才使情況得到好轉(zhuǎn)。
5.集團(tuán)信息失真嚴(yán)重
由于各子公司部分財(cái)務(wù)人員水平比較差，個(gè)別人員為了迎合本公司領(lǐng)導(dǎo)部門，對財(cái)務(wù)信息弄虛作假。不嚴(yán)格遵照會(huì)計(jì)人員道德規(guī)范和會(huì)計(jì)法律法規(guī)制度，作出的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真嚴(yán)重[12].后來，在集團(tuán)內(nèi)部逐步推行內(nèi)部控制制度、撤銷下屬三級和四級公司獨(dú)立核算能力，這種情況才得到好轉(zhuǎn)。但因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部情況復(fù)雜，規(guī)模太龐大，仍然會(huì)出現(xiàn)信息失真情況。
6、合并報(bào)表不具有權(quán)威性
子公司財(cái)務(wù)管理部門權(quán)力較大，上報(bào)給集團(tuán)的合并報(bào)表失真，直接導(dǎo)致集團(tuán)統(tǒng)計(jì)出的集團(tuán)財(cái)務(wù)合并報(bào)表不具有權(quán)威性[13].子公司在財(cái)務(wù)申報(bào)上，采取收益較高就做低、收益較低就做高的方式，人為干預(yù)財(cái)務(wù)報(bào)表的申報(bào)。在油價(jià)上漲的繁榮期，這對整個(gè)集團(tuán)沒有明顯影響;但在油價(jià)下跌的年份，容易使整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)虛假繁榮，影響集團(tuán)決策。
(三)中國石化集團(tuán)集成化財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)施辦法
經(jīng)過長久的探索，和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的總結(jié)，中石化集團(tuán)公司逐步建立起有自己集團(tuán)特色的集成化財(cái)務(wù)管理制度。
1.統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度
集團(tuán)總部下發(fā)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。各子公司在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度框架內(nèi)，依據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)特色，選擇適合自己的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)[14].這些系統(tǒng)，適應(yīng)市場發(fā)展趨勢，更適應(yīng)了本公司的財(cái)務(wù)要求。根據(jù)自己的特點(diǎn)，對集團(tuán)公司上報(bào)自己需要的會(huì)計(jì)科目，從而使集團(tuán)公司能有效的統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息。
2.統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度
集團(tuán)公司逐步推廣、建立一系列內(nèi)部控制制度。保證集團(tuán)整體的有序性和完整性，保證子公司的主觀能動(dòng)性。集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的管理制度，規(guī)范子公司在決策時(shí)的申報(bào)、審批程序，提高各子公司的經(jīng)營狀況，并使集團(tuán)公司能對子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行適時(shí)、有效的監(jiān)督。
3.重大財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中
集團(tuán)公司將各子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)，集中到總部的相關(guān)部門，進(jìn)行規(guī)范化管理。總部對下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，如：抵押、擔(dān)保、投資項(xiàng)目等，擁有重大決策權(quán)。尤其規(guī)范了資金的使用制度，使子公司能規(guī)范的使用公司資金。
(四)集成化財(cái)務(wù)管理制度為中石化帶來的影響
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理質(zhì)量得到提高，在資金運(yùn)用、投資管理方面取得重要成果。信息實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況清晰，促進(jìn)了決策的科學(xué)性。加強(qiáng)了成本控制，減少了公司運(yùn)營成本，增加了公司運(yùn)營效率。為公司創(chuàng)造更多利潤。業(yè)務(wù)水平逐步提高，業(yè)務(wù)活動(dòng)與市場接軌，采購活動(dòng)接受市場監(jiān)督，清晰度較高。庫存結(jié)構(gòu)更加合理，資金的使用效率提高。
中石化集團(tuán)公司獲得的成功，向我們證明：建立正確的集成化財(cái)務(wù)管理制度，會(huì)推動(dòng)一個(gè)集團(tuán)穩(wěn)步、健康的發(fā)展。
結(jié)論
以時(shí)代為背景，現(xiàn)實(shí)為依據(jù)、理論作基礎(chǔ)，在廣泛收集和查閱有關(guān)理論、文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用理論與實(shí)證相結(jié)合的方法，深入淺出地論述了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式相關(guān)問題，并圍繞實(shí)踐中的主要問題，通過國內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)的分析，考察了研究對象的變化規(guī)律，對現(xiàn)代集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式做出有益的探索。
集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的研究既是一個(gè)理論問題，又是一個(gè)操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題，所涉內(nèi)容很多，在許多所論及的問題上仍有待于繼續(xù)深入研究和探討。
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致謝
本畢業(yè)論文是在龍?jiān)骑w老師指導(dǎo)下完成的。無論是選題，還是查找資料、論文的修改以及格式的調(diào)整，龍老師都在繁忙的工作中抽出時(shí)間給予了悉心的指導(dǎo)。龍老師高尚的個(gè)人品質(zhì)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)態(tài)度，使我欽佩不已。更使我在這個(gè)過程中，受益良多。在此，謹(jǐn)向龍老師表示崇高的敬意和衷心的感謝!
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