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企業(yè)并購財務風險管理研究
摘要：隨著中國經(jīng)濟的快速增長和資本市場的逐漸完善以及產(chǎn)業(yè)結構的不斷升級，企業(yè)并購成為企業(yè)快速擴張的有效途徑，也是最主要方式。企業(yè)并購給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。企業(yè)并購作為一種高風險經(jīng)營活動，其中的財務風險成為并購企業(yè)必須充分考慮的因素，影響企業(yè)并購的成功。影響企業(yè)并購財務風險的因素既有不確定性也有信息不對稱。企業(yè)并購財務風險主要有定價風險、融資風險、支付風險和財務整合風險，這四種風險既相互聯(lián)系，又相互制約，共同影響著企業(yè)并購財務風險。
關鍵詞：企業(yè)并購 防范 財務風險
一、企業(yè)并購的經(jīng)濟效益
(1)通過并購，產(chǎn)生了經(jīng)濟協(xié)同效應
企業(yè)并購的內(nèi)在動機首先在于獲取外部資源要素，實現(xiàn)生產(chǎn)能力、營銷能力的擴張，追求并購產(chǎn)生的經(jīng)濟協(xié)同效應。企業(yè)并購的經(jīng)濟協(xié)同效應具體包括經(jīng)營協(xié)同效應、管理協(xié)同效應和財務協(xié)同效應三種。
經(jīng)營協(xié)同效應是指并購給企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面帶來的提高和變化，以及由此產(chǎn)生的效益。其主要表現(xiàn)為：一、兩個或兩個以上生產(chǎn)或銷售相同、相似產(chǎn)品企業(yè)的橫向并購所產(chǎn)生的規(guī)模效應，即隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品所負擔的固定費用下降而導致收益率的提高。二，處于同一產(chǎn)品、不同生產(chǎn)階段企業(yè)之間的縱向并購所產(chǎn)生的一體化經(jīng)濟效應，即由于減少商品流轉的中間環(huán)節(jié)，導致交易成本的減少。
管理協(xié)同效應主要是指并購給企業(yè)在管理活動方面帶來的提高和變化，以及由此產(chǎn)生的效益。其具體表現(xiàn)為：其一，提高了管理效率。其二，降低了管理成本。無論是橫向并購、縱向并購或是混合并購，通過并購，原有企業(yè)的職能部門和業(yè)務活動得到了優(yōu)化，多個企業(yè)將置于同一企業(yè)的領導管理之下，企業(yè)的管理成本在更多的產(chǎn)品或勞務中分攤，使得單位產(chǎn)品或勞務負擔的管理成本可以大大減少。
財務協(xié)同效應是指并購給企業(yè)在財務方面帶來的各種利益，這種利益是由于稅收法規(guī)或相關制度規(guī)定所產(chǎn)生的。財務協(xié)同效應，主要體現(xiàn)在企業(yè)并購可以帶來節(jié)稅利益。我國稅法規(guī)定，企業(yè)發(fā)生的年度經(jīng)營虧損，可以用以后年度(5年內(nèi))稅前利潤彌補。因此，一個盈利豐厚、發(fā)展前景良好的企業(yè)與一個有著大量累積虧損的企業(yè)相并購，可以帶來巨額的稅收利益。
(2)通過并購，提高了企業(yè)核心能力
通過并購提高企業(yè)核心能力，主要通過資產(chǎn)剝離和資產(chǎn)重組加以實現(xiàn)。資產(chǎn)剝離對企業(yè)核心能力提升的作用，是通過戰(zhàn)略性資產(chǎn)和過剩的輔助性資產(chǎn)的轉移和消化來實現(xiàn)的。而資產(chǎn)重組對核心能力的提升作用，可以通過戰(zhàn)略性資產(chǎn)的構筑、培育、互補、強化和拓展來實現(xiàn)。這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)可以是產(chǎn)品創(chuàng)新能力、制造技術、營銷專長、供銷商關系、分銷專長等其中某一方面，或者是它們的組合。當互補性、稀缺性資產(chǎn)重組后，就給獨特優(yōu)勢的創(chuàng)造帶來可能。
(3)通過并購，促進了企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展
成功的并購，往往是從企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，順應市場的發(fā)展規(guī)律，擴大其生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，提高市場占有率，使企業(yè)快速擴張，形成強有力的集約化、規(guī)�；�(jīng)營，使產(chǎn)品制造、物流配送、銷售網(wǎng)絡、行政管理服務等各要素為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。同時，通過并購，使企業(yè)能夠得到在競爭市場無法獲取的資源，形成優(yōu)勢互補，實現(xiàn)管理者效用最大化，從而完成行業(yè)的戰(zhàn)略轉移，使其所在的產(chǎn)品領域形成無可爭議的行業(yè)巨頭，最終實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標。
二、企業(yè)并購財務風險
財務風險貫穿于整個并購活動的始終，始于并購計劃決策階段，體現(xiàn)在并購的執(zhí)行階段，且一直延續(xù)至并購后續(xù)整合階段。主要有定價風險、融資風險、支付風險和財務整合風險"在企業(yè)并購中，這四種風險既相互聯(lián)系，又相互制約，共同影響著企業(yè)并購財務風險。
(1)企業(yè)并購定價風險
并購企業(yè)對目標企業(yè)的價值評估是企業(yè)并購中的關鍵環(huán)節(jié)，國際上通行的對目標企業(yè)的價值評估的三種方法是成本法.市場法和收益法。不同的價值評估方法對同一目標企業(yè)進行評估得到的并購價格也不相同。并購企業(yè)可根據(jù)自身的并購動機及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用適合企業(yè)發(fā)展的評估方法，但多數(shù)企業(yè)選用的方法往往都不能達到預計的要求。
(2)企業(yè)并購融資風險
在并購過程中，所需支付的大量資金除了企業(yè)自身積累外，不足部分還需要外部籌措。如果自有資金投入不多，企業(yè)必然采用舉債的方式，通常目標企業(yè)的資產(chǎn)負債率過高，使得并購后的企業(yè)負債比率和長期負債都有大幅上升，資本的安全性降低。若并購方的融資能力較差，現(xiàn)金流量安排不當，則流動比率也會大幅下降，影響其短期償債能力，給并購方帶來資產(chǎn)流動性風險。
(3)企業(yè)并購支付風險
并購中不同的支付方式均會帶來不同的財務風險。采用現(xiàn)金并購的企業(yè)要優(yōu)先考慮其資產(chǎn)的流動性，如果并購活動占用了并購企業(yè)大量的流動資金，必然導致并購企業(yè)對外部環(huán)境變化的反映能力與協(xié)調能力降低，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營和財務風險。股票支付的方式不僅會增加發(fā)行的成本，還可能會延誤并購的恰當時機，導致并購的失敗。它有可能會稀釋股權和每股收益，由于新股發(fā)行成本高且手續(xù)繁雜，極易引來投機者的套利而使并購雙方遭受損失，帶來較大的風險。
(4)企業(yè)并購財務整合風險
企業(yè)并購交易完成后，并購方需要對被并購企業(yè)進行戰(zhàn)略整合、人力資源整合、財務整合、企業(yè)文化整合等，其中，財務整合是企業(yè)并購整合的核心環(huán)節(jié)。當并購企業(yè)在整合期內(nèi)，如若財務行為不當，會使?jié)撛诘呢攧诊L險發(fā)生，進而出現(xiàn)并構成本增加、資金短缺現(xiàn)象，阻礙企業(yè)的發(fā)展;整合期間并購雙方可能會因財務制度、財務機構設置的不同發(fā)生矛盾，導致并購企業(yè)發(fā)生損失。
三、企業(yè)并購財務風險防范
(1)改善信息不對稱
準確預測并購資金且全面調查目標企業(yè)。收益法和市場法可分析和測算出企業(yè)的未來收益及風險，并準確描述目標企業(yè)未來的發(fā)展前景和面臨的重大風險，總結出目標企業(yè)在行業(yè)中所處的地位及競爭的優(yōu)勢劣勢，對其未來收益和風險進行量化分析并測算。并購企業(yè)在并購前一定要做到對目標企業(yè)的全方位調查，且一定要對目標企業(yè)進行實地的考察，并對財務報表進行詳細分析。
(2)拓寬并購融資渠道
在資金的融資環(huán)節(jié)，并購企業(yè)應進行合理的安排，融資前對融資方式的成本進行核算，選擇融資工具通常需考慮現(xiàn)有的融資環(huán)境和融資工具能否為企業(yè)提供及時和足額的資金保證以及哪一種融資方式的融資成本最低且風險最小，同時又利于資本結構優(yōu)化。融資中合理安排融資結構并開拓渠道以降低并購的資金成本和融資風險，加強財務風險防范。
(3)合理安排資金支付方式
企業(yè)并購應選擇合理的支付方式，支付方式不同，其帶來的財務風險及風險轉移或分散的作用也各不同。每一種支付方式都存在一定的財務風險，只不過存在的風險可能是現(xiàn)在風險，也可能是潛在風險"并購企業(yè)可以根據(jù)自身財務狀況及目標企業(yè)的意向，可將現(xiàn)金支付、股票支付、債券支付等各種支付方式設計為不同的組合，分散單一支付方式存在的風險，并通過支付成本與支付邊界分析，將所選擇的支付組合存在的現(xiàn)在和潛在風險分散或消除，降低企業(yè)并構成本。
(4)加強企業(yè)并購后的整合
企業(yè)并購交易完成后，為了實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同效應，構建新的企業(yè)核心與企業(yè)價值，并購企業(yè)必須將自身資源與所獲得的目標企業(yè)資源進行整合，將其融為一體。企業(yè)并購財務整合對提高企業(yè)核心競爭力起關鍵作用。企業(yè)并購后，應將低效資產(chǎn)剝離、優(yōu)化組合，加強資金運營管理，實現(xiàn)資產(chǎn)整合與資源優(yōu)化配置;企業(yè)并購后，公司財務應實施一體化管理，建立統(tǒng)一的財務管理制度與全面預算制度，以便及時獲得目標企業(yè)的財務信息。
四、結論
企業(yè)并購的各個環(huán)節(jié)都可能會產(chǎn)生財務風險。國內(nèi)外每年都有大量的并購案例發(fā)生，從整體看，失敗的企業(yè)并購案例比成功的企業(yè)并購案例多，分析其原因，多數(shù)都是因未處理和未規(guī)避好財務風險而導致并購的失敗。企業(yè)在開展并購活動前，應著眼于企業(yè)長遠的戰(zhàn)略管理，以提高本企業(yè)在行業(yè)產(chǎn)值.銷售額中所占比重及提高產(chǎn)業(yè)集中度作為并購的目標。在并購前盡量規(guī)避和預防財務風險，使存在財務風險的可能性降到最小。在整個并購過程中盡量減少財務風險發(fā)生的因素，對財務風險進行事中控制，使財務風險發(fā)生的幾率降到最低。在并購后做好解決財務風險的準備，盡量使財務風險發(fā)生后所造成的損失降到最小。簡言之，也即把戰(zhàn)略管理.財務風險管理和公司治理的理念運用到并購的各個環(huán)節(jié)。
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