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LH集團財務控制體系研究
【摘要】目前我國有些企業(yè)集團的發(fā)展出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，甚至停滯不前的問題，其重要原因之一是財務控制體系的不完善或不規(guī)范。有些公司觀念陳舊，不重視財務控制，導致較大損失甚至公司失去控制。因此，重視并加強企業(yè)集團的財務控制具有重要的理論和現(xiàn)實意義。本文以LH集團為研究對象，討論如何建立適應該企業(yè)集團，系統(tǒng)規(guī)范且行之有效的財務控制體系。
【關鍵詞】財務控制體系;模式;選擇;財務管理
一、企業(yè)集團財務控制概述
1、企業(yè)集團財務控制的涵義
根據(jù)企業(yè)集團的經(jīng)濟特征，可將企業(yè)集團財務控制定義為：企業(yè)集團財務控制是在企業(yè)法人財產(chǎn)權及出資人所有權基礎上產(chǎn)生的，根據(jù)集團發(fā)展的總目標建立的管理體系，利用各種財務手段對下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動進行的引導、調節(jié)、監(jiān)督和控制，其目的是使下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著集團整體目標在正確的軌道上發(fā)展，不至于偏離方向，最終達成整體財務價值最大化的目的。
2、企業(yè)集團財務控制的模式
根據(jù)企業(yè)集團給其分子公司的管理權限，財務控制可分為以下三種模式：
(1)集權型財務控制模式
集權型財務控制模式是指將財務控制與決策權收歸總公司集中管理，分子公司財務管理權限較小。一般來講，集團總部對于子公司財務管理采用嚴格控制和統(tǒng)一部署，財務核算與管控制度是自上而下統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施。集團總公司擁有全面財務決策權，子公司在總部高度集權下接受指導與監(jiān)督，并負責實施總部的財務方案與財務計劃。其特點是：總公司制定內(nèi)部各項財務決策，可以整合財務資源最大限度降低資金和管理成本，發(fā)揮規(guī)模效應，提高整體效率，達到完善內(nèi)部控制制度，使決策制度化與統(tǒng)一化。
(2)分權型財務管理模式
在分權模式下，子公司經(jīng)營管理獨立性較大，總公司不參與子公司的微觀管理，不直接干預子公司的經(jīng)營管理與財務運作。子公司擁有財務日常事項的管理權，總公司只保留重大事項的審批權。當子公司出臺重大財務管理制度與重大決策時，報備總公司即可。
(3)集權與分權相結合的模式
這是集權模式與分權模式兼容的混合模式。企業(yè)集團既要使子公司擁有一定的獨立性，同時也要發(fā)揮協(xié)同效應。這種兼容模式強調控制效果，重點是對財務控制的關鍵點進行管控。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、重大的資金調度控制、以及資產(chǎn)變動的控制等。這種模式不是過程控制，而是點的控制;同時它又強調結果控制，以結果為導向進行評價和考核，吸取了分權模式的優(yōu)點。
企業(yè)集團應根據(jù)集團組織機構和生產(chǎn)經(jīng)營以及企業(yè)運作的特點，財務管理模式和財務控制環(huán)境的差別，針對內(nèi)外部環(huán)境和市場競爭的需要，實事求是的制定出適合自己的財務控制模式。
二、LH集團財務控制案例分析
1、LH集團財務控制現(xiàn)狀
LH集團有限公司的子公司多是由公司主營業(yè)務擴張而成，較多復制總公司的管理制度和財務控制模式，所以集團對分子公司具有較強的控制力。LH集團財務控制采用相對集權的模式，集團總公司集中控制內(nèi)部的企業(yè)經(jīng)營和管理，并做出相應的財務指令與決策，所有分子公司必須嚴格執(zhí)行。各分子公司只有日常業(yè)務決策權和執(zhí)行權，沒有戰(zhàn)略決策的權力。LH集團財務控制重點在于財務決策權，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的補救措施。但是該集團存在如下問題：
(1)財務部門運作能力不強。LH集團財務部門的主要職能就是會計核算，對于財務戰(zhàn)略計劃，只做出了財務預算數(shù)據(jù)，并沒有高效的財務分析與財務考核評價，更沒有控制方案與手段。
(2)財務控制體系不健全。LH集團沒有建立起貫穿與統(tǒng)管總公司與分子公司的財務控制體系，導致財務控制制度不完善與機構的不健全。而且財務控制部門沒有權威，有些事項甚至由運營部門說了算，財務控制方法和手段落后，人員的素質不高，造成財務控制效益低下，沒有起到很好的財務監(jiān)督與控制作用。
(3)資金運作低效率且不規(guī)范。LH集團下屬有些公司因資金短缺制和籌資困難，制約了企業(yè)的高速成長;而有些公司資金管理不善導致資金積壓，資金利用效率低下。
(4)財務控制模式比較極端。有時過度集權，把幾乎所有財務控制權收歸集團公司，把分子公司當作附屬部門，當成沒有法人地位和獨立的理財功能的依附。但是有時卻過度分權，應該總公司做出的財務決策和政策，權力下放到分子公司，大部分財務控制權任由處置。過度分權導致總公司對分子公司控制力減弱，使統(tǒng)一的財務管理制度形同虛設，財務管理方面全力過度分散，最終從而使企業(yè)集團對分子公司的控制權、財務管理權有最終完全失控的危險。
2、LH集團財務控制模式的改進建議
(1)確立高效集權與分權相結合管理模式的基礎
第一，完善公司治理結構。主要通過改革和完善董事會制度，設置合理的集團組織結構來實現(xiàn)。包括：完善董事會制度、優(yōu)化集團組織架構，有效的相關財務職能的組織結構和其他管理的組織結構。
第二，資金的控制和有效管理。改善資金管理制度，嚴格收支兩條線。包括在集團財務總部設立資金管理與結算中心，資金統(tǒng)一收支，發(fā)揮資金規(guī)模效應，最大限度提升資金的使用效率。
第三，制度控制。建立貫穿總、分、子公司財務控制制度，特別是改善財務預算、內(nèi)審、授權及擔保制度，建立財務風險管理與處罰制度，明確集團公司和分、子公司相對應的管理權限和責任。
第四，人力控制。設置有效的集團財務制約體制和財務監(jiān)管機制，財務監(jiān)督作為集團總部對下屬企業(yè)最重要的管理手段，必須在分子公司日常經(jīng)營和管理活動中落到實處。實施監(jiān)督的職能主要落在當?shù)胤肿庸矩攧諜C構和財務人員的身上，財務人員根據(jù)公司財務控制制度和財務管理細則，著重在關鍵控制點上加強對監(jiān)督對象的涉及財務資金運動的人、財、物進行合理性及合法性的檢查監(jiān)督。要達到監(jiān)督的良好效果，離不開分子公司財務機構的相對獨立和財務經(jīng)理行使監(jiān)督權的不受干擾。分子公司的財務經(jīng)理直接受命于集團財務管理總部，代表集團總部對當?shù)胤肿庸具M行財務核算和財務監(jiān)督，并制定分子公司的財務控制制度和管理細則，參與企業(yè)日常經(jīng)營、票據(jù)結算、資產(chǎn)保全等財務管理工作。加強對分子公司經(jīng)營者的激勵和監(jiān)督，保證公司健康發(fā)展。
第五，業(yè)績評價。所謂業(yè)績評價是對企業(yè)集團內(nèi)總公司及分公司、子公司一定經(jīng)營期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營情況、資本運營效益的業(yè)績和成果進行考核與評價。改善績效考核與業(yè)績評價制度，結合財務預算，對經(jīng)營者業(yè)績進行定量和定性考核與分析，做出公正而合理的評價。在財務預算執(zhí)行中通過業(yè)績評價反饋結果，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正實際業(yè)績與預算的偏差�？己似诮K了，根據(jù)業(yè)績評價與考核的結果，對經(jīng)營者進行獎懲，實施激勵與懲戒，保證公司對企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。
(2)改進財務控制方法
第一，改善LH集團目前的授權審批制度。為保證集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及資產(chǎn)管理與資本營運的安全，減少管理與決策失誤、盡量規(guī)避風險，集團公司應將重大事項決策權收歸集團總部，屬重大資本事項或財務事項必須報集團總部核準后才能施行。不斷完善企業(yè)重大財務事項報批制度，制定流程合理、權限適宜的權限審批表，具體規(guī)定誰提出申請、誰審核、誰會簽、誰監(jiān)督執(zhí)行、誰最終核準。企業(yè)重大財務事項，包括重大融資與投資、重大資產(chǎn)處置、整體預算的批準與實施等，應根據(jù)授權審批權限，實行額度控制或比率控制，一定限額的財務事項由分子公司財務經(jīng)理批準即可，限額以上項目經(jīng)由集團財務總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準才能執(zhí)行。
第二，改善LH集團現(xiàn)有的預算制度。將LH集團與資金運動相關的活動納入預算控制體系，不留死角和漏洞，嚴格執(zhí)行。為確保預算的嚴肅性，必須把各分子公司的業(yè)績目標實施考核，與預算執(zhí)行人的獎懲緊密聯(lián)系在一起。采用激勵與約束并用的手段，才能克服預算執(zhí)行過程中的困難，及時解決影響預算達成的異常。經(jīng)過批準的財務預算，層層分解為分預算和子預算。同時，LH集團總公司通過各分子公司的預算執(zhí)行情況做出評估，根據(jù)實際業(yè)績和管理效果與預算之間的偏差，找出問題點，提出解決方案與信息反饋機制，對各分子公司進行有效控制。
第三，改善LH集團內(nèi)部審計，加強財務檢查與財務監(jiān)督控制。之所以分子公司存在對于集團公司的財務控制制度和財務指令存在陰奉陽違的情況，根源在于審計制度和財務監(jiān)督制度控制不嚴。內(nèi)部審計主要是核查分公司和子公司的經(jīng)濟責任履行情況、經(jīng)營過程中資金使用情況，對公司財務制度和管理制度的執(zhí)行情況，包含對經(jīng)濟合同和重點工程項目的單項審計等。
第四，改善LH集團總部外派財務經(jīng)理的人事政策。人力資源是財務控制體系完善的重要環(huán)節(jié)，分子公司財務經(jīng)理由集團直線管理，其招募和薪酬福利待遇等均有總部決定并支付，不在當?shù)胤肿庸窘?jīng)手。財務經(jīng)理只是集團總公司派出在當?shù)胤肿庸鹃_展工作。這樣財務經(jīng)理與分子公司之間就沒有直接經(jīng)濟利益關系和人事隸屬關系，這便于其開展財務控制與財務監(jiān)督工作，有利于保證集團公司財務制度的執(zhí)行效果，代表集團公司較好地實施財務監(jiān)督職能，同時積極支持了分子公司經(jīng)營班子的工作，一起為公司的經(jīng)營管理與財務管理做出貢獻。
第五，改善LH集團財務報告和財務分析管理制度。公司經(jīng)營的最終成果集中體現(xiàn)在財務報告和財務分析管理報告上。經(jīng)營業(yè)績的好壞反映在財務報告上，財務控制水平的高低和效果反映在財務分析報告上。制定符合總公司和分子公司發(fā)展的財務報告制度，其中包括事前、事中和事后報告制度。這種報告制度有利于事前規(guī)劃、事中控制和事后反饋并查找原因進行改善提高。只有將這三個階段的財務控制做好，才能提升財務控制與管理水平，提升集團公司的整體管理水平，反映在經(jīng)營業(yè)績的不斷提升。
3、LH公司財務控制體系創(chuàng)新的效果評價
第一，加強公司的財務控制體系的建設和優(yōu)化。H集團對運營過程及財務控制過程進行評估，并建立一套綜合性的控制體系
第二，防范財務風險與經(jīng)營風險。通過建立一套有效的財務控制系統(tǒng)，有效的規(guī)避了公司的各類經(jīng)營風險和財務風險。
第三，更加規(guī)范的財務體系。通過優(yōu)化集團的財務控制體系，LH集團形成了一套完整的文檔管理體系。保證了財務記錄的及時和容易獲得，而且還使公司的月度及年終的核算及結賬流程更加順暢，財務報表報出時間也從原來的7天提高到2個工作日，從而大大減少了相關的成本。
三、結論
財務控制作為企業(yè)實現(xiàn)財務管理目標，并最終實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的一種手段，在企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)中起著舉足輕重的作用。但是財務控制體系并不是萬能良藥，關鍵在于執(zhí)行力。即使制度和體系設計和運行得再好，也有其固有的限制，只能給管理人員決策參考，而非絕對保證能夠達成企業(yè)目標。從LH集團目前所處的財務控制內(nèi)外部環(huán)境來看，仍然存在著很多局限，阻礙著財務控制的有效運行，還有較大的改善空間。因為企業(yè)集團必然動態(tài)發(fā)展，不斷調整其戰(zhàn)略目標及組織結構，財務控制方式、財務體系優(yōu)化的重點也要相應變化，需要我們做進一步深入研究。
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