加強火力發(fā)電企業(yè)成本管理的思考

　　摘要：發(fā)電集團成本費用預算定額管理后，基層企業(yè)對成本分解控制。作為基層企業(yè)，如何進一步加強成本管理?結合實際和工業(yè)企業(yè)廣泛采用的標準成本系統(tǒng)談幾點自己的思考。

　　關鍵詞：成本管理 火力發(fā)電企業(yè)

　　經過幾年的改革發(fā)展，發(fā)電集團普遍實行以發(fā)電量、機組容量、機組類型為基礎的成本費用預算定額控制下達，基層火力發(fā)電企業(yè)通常將上級下達的各項生產費用分解下達到各職能部門，按各自職責范圍控制費用。成本費用的分解控制，保障了基層發(fā)電企業(yè)總體目標的完成，促進了發(fā)電成本的不斷降低。

　　一、進一步加強成本管理的主要目標

　　在成本控制的基礎上，進一步增強成本降低機制。成本控制以完成預定成本限額為目標，而成本降低以成本最小化為目標。競爭對手的不斷改進和提高，促使每個企業(yè)要為改善業(yè)績而不斷努力降低成本。在上網電價統(tǒng)一的情況下，發(fā)電企業(yè)生產營運期間的競爭，就是成本管理水平的競爭。因此，在集團公司對照先進標準實行對標管理的基礎上，基層發(fā)電企業(yè)內部成本管理機制上要形成系統(tǒng)化的成本降低主動機制，避免被動挨打。

　　達到這個目標的主要措施是細分責任中心，建立和實施標準成本系統(tǒng)，開展作業(yè)成本計算和管理，提供更有助于成本管理的確切信息，在此基礎上開展成本分析，找準持續(xù)改善、消除浪費的著眼點，從而不斷推動成本降低。

　　二、實施標準成本系統(tǒng)，進一步加強成本管理的具體措施

　　(一)進一步細化責任中心，盡可能以各種作業(yè)中心為成本管理單位

　　發(fā)電廠生產出電力的每種作業(yè)都要耗用一定的資源、提供特定的產品或服務，對這些投入產出關系密切的作業(yè)單元建立標準成本中心，以各成本中心提供產品和服務的標準成本作為成本分析和考核的依據。

　　對一般的行政管理部門，建立費用中心，通過零基預算法，通過詳盡分析該中心各項支出的必要性及各項支出取得的效果，確定費用預算。考核費用中心預算完成情況時，同時結合其工作質量考核。

　　在廠級將責任中心從職能部門級別按作業(yè)類別進一步細化到特定作業(yè)車間、班組的基礎上，各車間、班組對能夠計量產出和投入的任何一種重復性的活動進一步細分建立下一級的標準作業(yè)成本中心，開展更細化的管理和分析。

　　(二)引入標準成本系統(tǒng)，制定標準成本單位

　　產品標準成本=單位產品標準消耗量×標準單價，標準消耗量、標準單價一般是一個要經過努力才能達到的一種標準，它們往往大于理想成本但又小于歷史平均水平，要達到這種標準既存在困難，但通過努力又能達到，從而可以調動職工的積極性。劃分責任中心后，對各責任中心的直接材料、水、電等要按不同作業(yè)制定相應的消耗定額，火電企業(yè)的消耗定額。制定各種材料、燃煤、燃油、水、廠用電的標準價格，應以市場價格為基礎，綜合考慮運輸距離、方式。為了核算和控制后續(xù)工序對上一工序提供的中間產品的消耗，責任中心之間提供的產品也應當制定內部轉移標準價格，發(fā)電廠內部轉移價格可直接采用中間產品的標準成本。根據定額及價格標準計算各責任中心提供的產品或服務的標準成本。需要注意的是，為了保證標準成本的先進性和合理性兼?zhèn)洌瑯藴食杀镜闹贫☉�由該成本所屬責任中心以外的人員牽頭，綜合考慮責任中心的意見，有集團公司定額指標的相應要考慮集團定額制定，標準成本的制定還要體現(xiàn)對標原則，對照同行業(yè)先進標準，持續(xù)改進。

　　(三)改進統(tǒng)計和核算，計算成本差異，分清各責任中心的成本控制責任

　　標準成本是一種目標成本，由于種種原因，產品或作業(yè)的實際成本會與標準不符，出現(xiàn)的差額稱為成本差異。直接材料、與作業(yè)產出量直接相關的變動性作業(yè)費用等變動成本差異，可以分為價格差異、數(shù)量差異兩個部分，數(shù)量差異=(實際消耗量-標準消耗量)×標準價格，價格差異=(實際價格-標準價格中)×實際消耗量。檢修、運行相關的責任中心主要對數(shù)量差異負責，價格差異則應由物資、燃料供應部門負責。通過成本差異的細分，避免傳統(tǒng)成本控制模式下生產作業(yè)環(huán)節(jié)和供應部門在物資價格方面的矛盾，使其各自專注于自己職責。各責任中心、作業(yè)環(huán)節(jié)的固定成本差異可以分為實際數(shù)與預算數(shù)之間的耗費差異，生產能力與實際利用之間的能量差異，責任中心對閑置能量差異以外的固定成本差異負責。

　　實施標準成本系統(tǒng)后，應盡可能把標準成本納入賬簿體系，提高成本計算的質量和效率，避免只是作為統(tǒng)計資料處理存在的重復記錄、可能不準確不系統(tǒng)等問題。和實際成本系統(tǒng)不同的是，在標準成本系統(tǒng)下，原材料、生產費用賬戶改用標準成本，無論借、貸方均登記標準成本，成本差異則記入“材料價格差異”、“材料數(shù)量差異”等成本差異賬戶，期末將應由已耗材料承擔的價格差異、消耗數(shù)量差異轉入銷售成本，材料價格差異的期末余額反應存貨價格差異。

　　各責任中心自身應深化、細化內部管理，建立更細致的臺賬，實行按班次(值班期)或按下級作業(yè)中心核算、分析、管理成本，并保持與責任中心的總賬勾稽一致，從而真正做到降低成本的壓力傳遞到每一位員工，人人算賬，人人關心成本，自我管理、自我約束機制。

　　(四)開展標準成本分析，找準成本降低著力點

　　根據標準成本系統(tǒng)統(tǒng)計核算的數(shù)量差異和價格差異，分析各責任中心消耗的直接材料、其他環(huán)節(jié)提供的產品數(shù)量、本中心所屬各種作業(yè)數(shù)量是否合理，各種作業(yè)的單位成本是否合理。例如對化學水處理運行作業(yè)的分析，噸水消耗水處理材料數(shù)量是否正常，對維護消缺作業(yè)的分析，有哪些消缺作業(yè)可以通過預防減少或避免，維護隊焊接作業(yè)的數(shù)量和消耗成本有無異常。通過標準成本差異分析和作業(yè)成本分析，查找改進的著眼點，從而實現(xiàn)成本的優(yōu)化，增加企業(yè)盈利。

　　(五)標準成本系統(tǒng)與預算控制考核的結合

　　標準成本的日常分析主要著眼于查找成本降低的途徑，實施標準成本系統(tǒng)后，應與企業(yè)的全面預算結合起來，一是標準成本的制定不應突破預算控制數(shù);二是標準成本的分析與預算控制考核相結合，預算考核既要看預算總體控制情況，更要看成本差異的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。標準成本管理達到一定水平后，對重大的成本差異，可以做到要求事前按預算管理程序，報經研究審議，從而尋求最佳的解決方案，真正將預算控制關口前移，確保上級下達預算可控在控。對成本差異的分析和考核，應注意各責任中心不可控因素對成本的影響，以分清責任，找準改進的方向，為考核和下期預算的制定打下基礎。物資、燃料采購部門發(fā)生的價格差異，必須分析原因，查明是標準價格制定不合理、還是采購控制不力或市場出現(xiàn)重大波動;三是標準成本差異和全面預算的分析應同步進行，在定期進行利潤預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流量預算完成情況分析的同時，各責任中心要分析標準成本差異情況，不論是有利還是不利的差異，都要認真分析其成因及擬采取的改進措施。

　　(六)標準成本系統(tǒng)推行中的注意事項

　　標準成本的制定、核算、分析、考核是一個全面的系統(tǒng)工程，隨著標準成本系統(tǒng)的不斷成熟，必然推動企業(yè)內部業(yè)績評價系統(tǒng)的進步，在影響企業(yè)管理的同時影響員工利益，必須堅持領導推動、全員參加原則，有效調動全體員工的積極性，要注意制定客觀、準確、適用的標準，鼓勵員工參與制定標準，讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況，建立適當?shù)募�勵措施，在成本差異的分析和考核上要冷靜的處理成本超支和過失，始終把握成本分析考核的根本目的是尋求改進，而不是打擊責任人。堅持循序漸進，積極穩(wěn)妥的系統(tǒng)推進原則，獎懲考核的力度隨著標準成本系統(tǒng)的成熟逐步加大，在初始階段責任中心的責任范圍可僅限于變動成本，逐步發(fā)展到完全成本。標準成本的實施涉及眾多的定額指標，成本預算、核算極為細致，要充分利用發(fā)電企業(yè)信息化水平普遍較高的優(yōu)勢，借助于計算機信息系統(tǒng)，提高效率及準確、及時性，降低企業(yè)綜合管理成本。

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