淺談企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

摘要：并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財務(wù)整合研究成為迫切要求。本人結(jié)合自己在長豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚(yáng)子財務(wù)整合的一點經(jīng)驗，本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)；并購后的財務(wù)管理采取整體性和實用性；財務(wù)整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)；對并購方案進(jìn)行成本-效益分析；高度重視并購后的財務(wù)資源整合工作；充分借助中介機(jī)構(gòu)的力量等七個方面對企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購  財務(wù)整合  財務(wù)管理
        0 引言
        企業(yè)并購后進(jìn)行有效的財務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長豐集團(tuán)聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚(yáng)子財務(wù)整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進(jìn)行探討。
        1 企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題
        1.1 明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)
        隨著我國市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)�；�、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)有效地制定及實施財務(wù)資源的整合確定明確的目標(biāo)，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟(jì)傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴(kuò)張方式時，必須有一個核心指導(dǎo)思想，擴(kuò)張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
        1.2 并購后的財務(wù)管理采取整體性和實用性 
        企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進(jìn)行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進(jìn)行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。 
        在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團(tuán)資產(chǎn)全面進(jìn)行定性分析，對并購后集團(tuán)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團(tuán)資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團(tuán)內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運(yùn)營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。
        1.3 財務(wù)整合過程中要注意文化的融合
        企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財務(wù)協(xié)同的強(qiáng)勢企業(yè)文化模式，重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。
        企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。         原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。
        搞好理財文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財觀念、財務(wù)管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的理財文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務(wù)資源的整合得以順利實施并取得成效。
        1.4 規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)
        實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)控制在企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對資金、財務(wù)活動的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標(biāo)的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團(tuán)公司財務(wù)組織的設(shè)置模式，對于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，可在總部分別設(shè)置兩個管理部門，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門，二是主管對被并購子公司進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責(zé)分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團(tuán)，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資通。
        1.5 對并購方案進(jìn)行成本-效益分析
        企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進(jìn)行比較，評價并購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補(bǔ)成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，那么并購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進(jìn)行并購活動需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進(jìn)行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設(shè)計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進(jìn)程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進(jìn)入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競爭優(yōu)勢。
        2 結(jié)束語
        當(dāng)今世界格局的變化和國際競爭的白熱化，企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、占領(lǐng)市場，最大限度的追求資本性收益，企業(yè)間的并購活動日益頻繁，規(guī)模越來越大。企業(yè)并購高峰期的到來，使企業(yè)并購后財務(wù)整合研究成為迫切要求。本文從明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)；并購后的財務(wù)管理采取整體性和實用性；財務(wù)整合過程中要注意文化的融合；規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)；對并購方案進(jìn)行成本-效益分析；高度重視并購后的財務(wù)資源整合工作；充分借助中介機(jī)構(gòu)的力量等七個方面分析了企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題，本文的研究具有重大的現(xiàn)實意義。

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