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總公司實(shí)行全面預(yù)算管理是實(shí)施管理改革的保證
一、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵。全面預(yù)算管理是國(guó)外大中型普遍采用的管理模式。全面預(yù)算是以貨幣或其他計(jì)量形式對(duì)企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)等作系統(tǒng)而詳細(xì)的表述。具體包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié):
1、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),設(shè)定適度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、宏觀發(fā)展目標(biāo),地測(cè)算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)作業(yè)務(wù)所需的資金和費(fèi)用投入,綜合平衡,形成年度預(yù)算。
2、用預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)各部門(mén)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng),保證其協(xié)調(diào)進(jìn)行。
3、通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理執(zhí)行過(guò)程中的,實(shí)現(xiàn)對(duì)活動(dòng)過(guò)程的有效控制。
4、通過(guò)對(duì)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算的比較,確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者、責(zé)任部門(mén)或人員的工作業(yè)績(jī),兌現(xiàn)考核,獎(jiǎng)懲到位,激發(fā)其努力工作,爭(zhēng)取更佳表現(xiàn)。
二、推行全面預(yù)算管理,實(shí)施管理改革。
(一)全面預(yù)算管理是集團(tuán)扭虧解困、走可持續(xù)發(fā)展道路的需要。上海物資(集團(tuán))總公司從計(jì)劃轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中,曾一度發(fā)生極大的困難,銷售及效益連年滑坡,以至一些企業(yè)不得不停止經(jīng)營(yíng)、關(guān)閉和破產(chǎn),集團(tuán)的生存發(fā)生了危機(jī)。1999年4季度,集團(tuán)提出了扭虧為盈的分“三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo):止滑、減虧、發(fā)展。即1999年“止滑、減虧”,2000年“當(dāng)年不虧”,2001年“主業(yè)不虧”,并強(qiáng)調(diào)五個(gè)注重;(1)注重經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提高,進(jìn)一步完善以現(xiàn)金流量為主體的動(dòng)態(tài)管理;(2)注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高,進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí),突出可持續(xù)發(fā)展;(3)注重經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新,進(jìn)一步轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制,由分散經(jīng)營(yíng)向系統(tǒng)最優(yōu)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變;(4)注重長(zhǎng)效管理,進(jìn)一步加強(qiáng)資產(chǎn)管理,有效控制和規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);(5)注重以人為本,進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置,積極探索和完善激勵(lì)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
(二)全面預(yù)算管理是集團(tuán)實(shí)施改革調(diào)整的需要。為落實(shí)“三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo),集團(tuán)實(shí)施了“四個(gè)重組”:一是實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重組。按照“有所為、有所不為”的要求,突出“做強(qiáng)扶優(yōu)”,通過(guò)行業(yè)調(diào)整,形成優(yōu)勢(shì)行業(yè)、支柱企業(yè)和拳頭品種,構(gòu)筑新的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。二是實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組。通過(guò)“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、破、租、售、放”等8種形式,減少小企業(yè)近600家;完成了部分企業(yè)機(jī)構(gòu)的歸并托管以及上市公司的資產(chǎn)重組。三是實(shí)施人員結(jié)構(gòu)重組。減員9000多人,利用各種途徑,推進(jìn)減員分流工作,并逐步調(diào)整人員結(jié)構(gòu),形成人員流動(dòng)的良性循環(huán)機(jī)制。四是實(shí)施債務(wù)結(jié)構(gòu)重組。以減少呆壞帳、債轉(zhuǎn)股、清產(chǎn)核資為重點(diǎn),降低資產(chǎn)負(fù)債率,解決了30多億元的債務(wù)問(wèn)題,改善了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的環(huán)境。凡此,只有通過(guò)全面預(yù)算管理的監(jiān)控和考核,才能得以很好的落實(shí)。
三、全面預(yù)算管理的編制過(guò)程。
(一)基本要求。
1、以資產(chǎn)為紐帶,確定預(yù)算單位。按照集團(tuán)總公司、二級(jí)總公司(公司)投資的全資子公司和有控制權(quán)的控股子公司列入預(yù)算單位,進(jìn)行分戶確認(rèn)。
2、建立全面預(yù)算管理體系。實(shí)行分級(jí)管理辦法,即一級(jí)管理二級(jí)、二級(jí)管理三級(jí)的預(yù)算管理體系:一級(jí)——集團(tuán)總公司本部;二級(jí)——集團(tuán)投資的全資子公司及控股公司;三級(jí)——二級(jí)單位投資設(shè)立的全資及控股公司。
3、明確預(yù)算編制原則。(1)以明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提,通過(guò)企業(yè)自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng),結(jié)合考慮市場(chǎng)信息,落實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和措施;(2)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接,勾稽關(guān)系要明確,以保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡;(3)要積極可靠、留有余地,也就是要充分估計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性,不能把預(yù)算指標(biāo)定得過(guò)低或過(guò)高;同時(shí)為了應(yīng)付實(shí)際情況的千變?nèi)f化,預(yù)算又必須具有一定的靈活性,以免在意外事項(xiàng)發(fā)生時(shí),目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
。ǘ┙M織保證。在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì),總裁任主任。在委員會(huì)下設(shè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組:領(lǐng)導(dǎo)小組由總裁班子組成;工作小組由財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、資產(chǎn)部、發(fā)展部、人力資源部、辦公室、審計(jì)室等部門(mén)的相關(guān)人員組成,財(cái)務(wù)部牽頭組織日常業(yè)務(wù)工作。
董事會(huì)的職能是:擬訂集團(tuán)總公司全面預(yù)算的方針、目標(biāo);審議預(yù)算委員會(huì)提交的全面預(yù)算方案、上半年度預(yù)算執(zhí)行情況、年度決算報(bào)告,并決定預(yù)算的變動(dòng)。
。ㄈ╊A(yù)算編制的程序一般如下:(1)董事會(huì)制定預(yù)算預(yù)案;(2)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組制定預(yù)案實(shí)施辦法并由預(yù)算工作小組組織編制,各子公司根據(jù)集團(tuán)的要求,結(jié)合企業(yè)實(shí)際編制草案,經(jīng)從上到下、從下到上幾輪反復(fù)審查、匯總、協(xié)調(diào)、平衡后形成;(3)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組將預(yù)案交預(yù)算委員會(huì)審核;(4)預(yù)算委員會(huì)審核后提交董事會(huì)審議決定;(5)董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算并下達(dá)、簽約。
(四)預(yù)算的基本。
1、經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算。主要預(yù)算銷售收入、銷售成本、毛利額(率)、費(fèi)用、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)、其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)等;通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果預(yù)算,促進(jìn)收入增長(zhǎng),降本增效,提高管理水平,保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。
2、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算。主要預(yù)算資產(chǎn)、負(fù)債、凈資產(chǎn)的增減變動(dòng)情況;通過(guò)財(cái)務(wù)狀況預(yù)算,盤(pán)活企業(yè)資產(chǎn),保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效,達(dá)到保值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、投資預(yù)算。主要預(yù)算投資項(xiàng)目、投資進(jìn)度、投資資金來(lái)源、投資回報(bào)等;通過(guò)投資預(yù)算,掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向,以獲取最大的投資效益。
4、勞動(dòng)力成本預(yù)算。主要預(yù)算人員工資、保險(xiǎn)統(tǒng)籌等費(fèi)用支出、人員的結(jié)構(gòu)狀況等;通過(guò)勞動(dòng)力成本預(yù)算,掌握人員信息及企業(yè)的勞動(dòng)力成本水平,更好地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。
5、現(xiàn)金流量預(yù)算。主要預(yù)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出;在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下,要求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過(guò)現(xiàn)金流量預(yù)算,掌握現(xiàn)金流動(dòng)信息,平衡資金余缺,提高資金利用效率,保證企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展,降低債務(wù)及資產(chǎn)負(fù)債率。
6、特殊預(yù)算。如預(yù)算停業(yè)清理單位的人員費(fèi)用、存量資產(chǎn)處置的變現(xiàn)等。通過(guò)特殊預(yù)算,加快存量資產(chǎn)的變現(xiàn)速度,控制費(fèi)用支出,制止資產(chǎn)的流失。
四、全面預(yù)算管理的控制及考核。
預(yù)算一經(jīng)董事會(huì)確定,即簽約執(zhí)行。各公司經(jīng)過(guò)層層分解落實(shí)到、部門(mén)、個(gè)人。為保證預(yù)算的實(shí)施,實(shí)行預(yù)算跟蹤、和考核。
。ㄒ唬╊A(yù)算跟蹤。各職能部門(mén)對(duì)歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制。每月通過(guò)對(duì)子公司及控股公司數(shù)據(jù)的對(duì)比,進(jìn)行運(yùn)行情況分析;每屆半年,預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組組織各公司面對(duì)面檢查預(yù)算執(zhí)行情況,尋找預(yù)算執(zhí)行工作中的,提出措施,建議集團(tuán)及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)董事會(huì),由董事會(huì)審議。
(二)預(yù)算修正。由于受特定外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化的,使預(yù)算不可能執(zhí)行或難以執(zhí)行時(shí),二級(jí)預(yù)算單位應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)書(shū)面報(bào)告集團(tuán)預(yù)算工作小組,經(jīng)預(yù)算工作小組審核并提出修正意見(jiàn)報(bào)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組審核后由董事會(huì)審議決定。
。ㄈ╊A(yù)算考核。為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性,集團(tuán)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者考核的主要依據(jù)是預(yù)算的完成情況。預(yù)算考核中以完成利潤(rùn)和國(guó)有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)為主,并注意審查利潤(rùn)和資產(chǎn)、權(quán)益質(zhì)量。根據(jù)考核,實(shí)行有效的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
五、實(shí)施全面預(yù)算管理的成效。
(一)增強(qiáng)了員工的信心。公司實(shí)施全面預(yù)算管理后,集團(tuán)抓重點(diǎn)、抓目標(biāo),圍繞扭虧解困,企業(yè)從“止滑減虧”中走了出來(lái),大大地增強(qiáng)了廣大員工的信心,提高了員工的主人翁意識(shí),激發(fā)了員工的創(chuàng)造力,使大家認(rèn)準(zhǔn)了方向,看到了集團(tuán)的希望。
(二)取得了經(jīng)濟(jì)效益。由于實(shí)行了全面預(yù)算管理,嚴(yán)格控制了成本和提高經(jīng)營(yíng)收益,集團(tuán)取得了銷售增長(zhǎng)、成本費(fèi)用下降、利潤(rùn)增加、虧損面得到控制的良好經(jīng)濟(jì)效益。2000年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3555萬(wàn)元,同比增利1.47億元;虧損企業(yè)大幅度減少,虧損戶同比下降72.4%;國(guó)資保值增值完成98%,比上年的73%有較大幅度的提高。2001年上半年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3339萬(wàn)元,同比增利3224萬(wàn)元。資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高,債務(wù)和權(quán)益也得到優(yōu)化。
。ㄈ┨岣吡斯芾硭健S捎谌骖A(yù)算管理的實(shí)施要求與各項(xiàng)管理制度的密切配合,以提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量為重點(diǎn)的各項(xiàng)措施得到了落實(shí):抓以現(xiàn)金流量為主的財(cái)務(wù)管理工作;抓突出經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的業(yè)態(tài)發(fā)展工作;抓風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制;抓規(guī)劃發(fā)展的物流建設(shè);抓機(jī)制創(chuàng)新的企業(yè)改制轉(zhuǎn)制工作。從而,企業(yè)管理水平全面提升。
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