跨區(qū)分銷企業(yè)的費用預(yù)算與控制

跨區(qū)分銷需要發(fā)生大量的費用，費用控制對的效益有舉足輕重的。同時，費用是否能夠得到如期結(jié)算，還直接影響企業(yè)形象和財務(wù)信譽(yù)，影響企業(yè)與客戶的關(guān)系。因此，跨區(qū)分銷企業(yè)必須對費用實施有效的預(yù)算控制。

一、跨區(qū)分銷企業(yè)費用預(yù)算和控制中存在的

費用的預(yù)算與控制歷來是預(yù)算管理的難點，對于跨區(qū)分銷的企業(yè)來說更是這樣。傳統(tǒng)的費用預(yù)算控制所存在的問題，以下幾個方面值得關(guān)注：

（一）缺乏先進(jìn)的預(yù)算理念，預(yù)算目標(biāo)缺乏先進(jìn)性

在制定費用預(yù)算和進(jìn)行預(yù)算控制中，雖然大多數(shù)企業(yè)都將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，而且對變動費用實行按費率（費用與銷售收入的比率）或單位費用（單位業(yè)務(wù)量的費用）進(jìn)行控制（即實行彈性預(yù)算控制），對固定費用采取總額控制，但是，許多企業(yè)的費用預(yù)算只是就費用論費用，完全與市場脫節(jié)，缺乏對同行業(yè)企業(yè)特別是競爭對手狀況的了解，也缺乏對本企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造和價值鏈整合的，僅僅是在本企業(yè)去年費用開支實際水平的基礎(chǔ)上簡單地進(jìn)行增減調(diào)整形成本年的費用預(yù)算，因而所確定的預(yù)算目標(biāo)缺乏先進(jìn)性和競爭力。

（二）信息不對稱加劇了預(yù)算目標(biāo)的低水平

對于跨區(qū)分銷的企業(yè)來說，由于各地區(qū)的費用水平客觀上存在著較大的差異，預(yù)算管理部門對當(dāng)?shù)厍闆r掌握的信息要比異地營銷組織的經(jīng)營者所掌握的信息少得多，作為預(yù)算執(zhí)行單位的異地營銷組織的經(jīng)營者就會充分利用這種信息的不對稱，千方百計地在費用預(yù)算上做文章，要求提高變動費用的費率或單位費用額，提高固定費用項目的預(yù)算總額，使自己在費用預(yù)算和控制中居于有利地位。

另一方面，費用預(yù)算與定單預(yù)算緊密相連。變動費用按費率或單位費用控制、固定費用按總額控制的特點還容易助長企業(yè)在定單預(yù)算中打埋伏（即壓低定單預(yù)算）的行為。雖然表面上在定單預(yù)算中打埋伏的經(jīng)營單位，其變動費用的預(yù)算總額也會隨之降低，但是當(dāng)這些經(jīng)營單位超額完成定單預(yù)算時，考核其變動費用預(yù)算執(zhí)行情況的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)也會隨之提升，定單預(yù)算的打埋伏對這些單位的變動費用開支預(yù)算不會產(chǎn)生任何不利影響。對于固定費用來說，預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營者關(guān)注的是其費用預(yù)算總額的水平，而固定費用的預(yù)算總額與其完成的業(yè)務(wù)量大小沒有關(guān)系，因此，在定單預(yù)算中打埋伏也不會對固定費用的預(yù)算產(chǎn)生不利影響。但由于在定單預(yù)算中打埋伏將使定單預(yù)算的執(zhí)行和完成更容易，因此，跨區(qū)分銷企業(yè)的各異地營銷組織就會竭盡全力壓低定單預(yù)算、提高變動費用的費率或單位變動費用及固定費用總額的預(yù)算水平。這樣做的結(jié)果必將加劇企業(yè)預(yù)算目標(biāo)落后的狀況，從而降低企業(yè)的經(jīng)營效率。

（三）費用控制點滯后

對任何費用控制來說，如何選擇關(guān)鍵的控制點對費用進(jìn)行控制是十分重要的。許多企業(yè)雖然制定了費用預(yù)算，但預(yù)算沒有在費用發(fā)生之前發(fā)揮事前控制的作用，而在費用發(fā)生之后并持費用單證到財務(wù)部門辦理結(jié)算手續(xù)時才將實際發(fā)生的費用與預(yù)算相對照，檢查是否超過了預(yù)算。這種所謂的預(yù)算控制完全是滯后的，是被動的，實際上對于超預(yù)算的費用開支已不可避免，如不給予結(jié)算，必然會影響企業(yè)的信譽(yù)，甚至?xí)�引發(fā)訴訟。

（四）費用預(yù)算不能適應(yīng)動態(tài)和實時控制的需要

大多數(shù)企業(yè)的費用預(yù)算都是按期間制定的，費用控制也地演變成按期間進(jìn)行控制。但事實上，不管是年度費用預(yù)算，還是季度或月度的費用預(yù)算，都是由更短的期間來組成的。如果不能將總的預(yù)算分解到每一個更小的期間，那么，按期間進(jìn)行預(yù)算就只能用于定期控制，無法用于日常的費用控制，更無法實現(xiàn)對費用發(fā)生的動態(tài)控制。因此，如何改進(jìn)費用預(yù)算，使其能夠適應(yīng)費用的動態(tài)控制和實時控制的需要是跨區(qū)分銷企業(yè)費用預(yù)算和控制中面臨的又一難題。

（五）缺乏強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)的支持

跨區(qū)分銷企業(yè)的費用通常需要分地區(qū)，分業(yè)態(tài)等進(jìn)行預(yù)算和控制，不僅費用預(yù)算的信息量很大，而且為了滿足動態(tài)費用預(yù)算和控制的需要，還需要實時獲取并處理費用預(yù)算實際執(zhí)行結(jié)果的信息及實際與預(yù)算之間差異的信息，因此，必須有一個強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)做支持。但是，許多跨區(qū)分銷企業(yè)的費用預(yù)算和控制仍然停留在人工和登記費用控制臺賬的水平上，嚴(yán)重制約了費用預(yù)算和控制水平的提高。

二、改進(jìn)跨區(qū)分銷企業(yè)費用預(yù)算的基本原則

（一）費用預(yù)算必須面向市場，與開拓市場和提高市場競爭力緊密聯(lián)系

費用預(yù)算不是孤立存在的，必須把費用預(yù)算與開拓市場、提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來，不能機(jī)械地就費用論費用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對市場情況進(jìn)行預(yù)測和深入的基礎(chǔ)上，編制費用預(yù)算。為了應(yīng)對市場的變化，企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)值應(yīng)該具有一定的彈性，以便隨時應(yīng)對市場形勢可能出現(xiàn)的變化。為了使制定的預(yù)算目標(biāo)具有先進(jìn)性和競爭力，企業(yè)在制定費用預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)流程再造和價值鏈整合為基礎(chǔ)，同時應(yīng)當(dāng)充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)理念和經(jīng)驗，切忌閉門造車。

（二）實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和費用控制的一體化

要對費用實行動態(tài)的預(yù)算控制，應(yīng)以費用發(fā)生的動因作為費用動態(tài)預(yù)算和控制的單位，這種費用發(fā)生的動因通常是業(yè)務(wù)活動，而不是時間。有些企業(yè)企圖按時間細(xì)分的思路來實現(xiàn)費用動態(tài)預(yù)算和控制，這種思路是錯誤的。對大多數(shù)費用來說，應(yīng)根據(jù)事先設(shè)定的費用預(yù)算水準(zhǔn)，根據(jù)業(yè)務(wù)的變化而不斷地調(diào)整其預(yù)算水平，即隨著業(yè)務(wù)的發(fā)生，不斷地調(diào)整其允許正常開支的費用數(shù)額，并以調(diào)整后的數(shù)額作為控制實際費用發(fā)生的依據(jù)，這樣才能實現(xiàn)科學(xué)的費用動態(tài)預(yù)算和控制。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)選擇合適的控制點，在費用發(fā)生之前就把將要發(fā)生的費用與預(yù)算費用相對照，以此決定費用可否發(fā)生或允許發(fā)生多少，把費用控制由事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲�扭轉(zhuǎn)費用控制的被動局面，并實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和費用控制的一體化。

（三）以有效的考核獎懲制度相配合，考核指標(biāo)由利潤轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)利潤

考核與獎懲是預(yù)算管理工作的生命線�？茖W(xué)、合理的預(yù)算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預(yù)算管理的不利影響，及時準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，達(dá)到獎勤罰懶，調(diào)動員工積極性的目的。

為了配合費用的動態(tài)控制和業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)控制一體化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立費用預(yù)算責(zé)任考評體系，要利用計算機(jī)系統(tǒng)實現(xiàn)實時查詢和分析，做到每日考核和獎懲。在考核指標(biāo)上，會計利潤存在很多缺陷，其計算是定期的，并以實際發(fā)生的費用為核算前提，因而不能滿足實時費用控制和事前控制的需要。為此，應(yīng)將考核指標(biāo)由定期計量的會計利潤向?qū)崟r計算的業(yè)務(wù)利潤的轉(zhuǎn)化。


三、改進(jìn)跨區(qū)分銷費用預(yù)算與控制的具體對策

（一）以、合理的定單預(yù)算為費用預(yù)算的起點

在企業(yè)預(yù)算管理中，定單預(yù)算居于十分重要的地位，它是企業(yè)各項業(yè)務(wù)預(yù)算的起點。對于跨區(qū)分銷的企業(yè)來說，定單預(yù)算的編制更為重要。因為跨區(qū)分銷企業(yè)在預(yù)算控制方面的幾個難點（存貨、應(yīng)收賬款和營銷費用）都與定單預(yù)算有著直接的關(guān)系。只有定單預(yù)算制定得好，才會制定出高質(zhì)量的存貨預(yù)算、應(yīng)收賬款預(yù)算和營銷費用預(yù)算，整個預(yù)算的質(zhì)量才能夠得到保證。但是，由于跨區(qū)分銷的原因，在異地營銷組織和總部預(yù)算管理部門之間，信息不對稱的現(xiàn)象將會更為嚴(yán)重，作為預(yù)算執(zhí)行單位的異地營銷組織往往在參與預(yù)算制定過程中打埋伏，由此導(dǎo)致跨區(qū)分銷企業(yè)定單預(yù)算的低水平，并進(jìn)而整個預(yù)算的質(zhì)量和先進(jìn)性。如何解決這一呢？

要尋求解決問題的對策，首先要預(yù)算執(zhí)行單位為什么要打埋伏？其實，信息不對稱只是造成預(yù)算執(zhí)行單位打埋伏的一種客觀條件，而是否打埋伏還要看預(yù)算執(zhí)行單位的主觀選擇。影響預(yù)算執(zhí)行單位主觀選擇的因素除了經(jīng)營者自身素質(zhì)和覺悟水平以外，更重要的因素是激勵制度的影響。

反思一下我們傳統(tǒng)的激勵制度，不難看出，大多數(shù)企業(yè)的薪酬制度將預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)營者的薪酬分為兩部分，一部分是固定薪酬，這部分?jǐn)?shù)額較大，主要根據(jù)經(jīng)營者的層次決定，而與預(yù)算的水準(zhǔn)沒有聯(lián)系。另一部分則與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有關(guān)，若超額完成預(yù)算，則另外給予獎勵，若未完成，則從固定薪酬中扣罰。由于在這種激勵制度中，預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)營者的固定薪酬部分與預(yù)算的水準(zhǔn)沒有聯(lián)系，因此，具有自利本性的預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營者們必然會千方百計地降低預(yù)算水準(zhǔn)，從而使自己能夠以較低的努力贏得固定的薪酬。

解決問題的辦法其實很簡單，是：讓各預(yù)算執(zhí)行部門選擇自己的預(yù)算水準(zhǔn)，但對企業(yè)的激勵制度進(jìn)行改革，預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營者的薪酬分為三部分，第一部分是基本薪酬，這部分在總薪酬中的比例很小，相當(dāng)于崗位津貼，與預(yù)算水準(zhǔn)沒有聯(lián)系；第二部分與預(yù)算掛鉤浮動的部分，預(yù)算水準(zhǔn)高，則這部分的薪酬也隨著增多。由于將薪酬與預(yù)算掛起鉤來，就削弱了預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營者打埋伏的動機(jī)一但能否有效遏制還要看企業(yè)對超額完成預(yù)算的獎勵政策及完不成預(yù)算時的懲罰政策如何。如果企業(yè)規(guī)定超額完成預(yù)算仍然給予獎勵，但對超額完成部分的獎勵比例低于薪酬與預(yù)算掛鉤的比例，則預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營者人為地壓低預(yù)算水準(zhǔn)，對其自身利益是不利的。但是，在另一方面，我們又要防止預(yù)算執(zhí)行單位的經(jīng)營者為了多得與預(yù)算掛鉤的薪酬。而不切實際地高報預(yù)算，這只要規(guī)定未完成預(yù)算時對少完成部分懲罰的比例要大于薪酬與預(yù)算掛鉤的比例即可。按預(yù)算執(zhí)行情況分別給予的獎勵或懲罰構(gòu)成本激勵制度的第三部分。

這種激勵制度將在把預(yù)算制定權(quán)放給預(yù)算執(zhí)行者的同時，使預(yù)算執(zhí)行者在確定預(yù)算水準(zhǔn)時，既不會不切實際地高報預(yù)算，也不會打埋伏，而是把經(jīng)過自身努力能夠達(dá)到的水平作為預(yù)算的水準(zhǔn)，從而制定出高質(zhì)量的定單預(yù)算，并使企業(yè)的利益與預(yù)算執(zhí)行單位經(jīng)營者個人的利益得到最大限度的統(tǒng)一。

（二）將費用預(yù)算控制的控制點前移

要實現(xiàn)有效的費用預(yù)算控制，必須把控制點選擇在業(yè)務(wù)發(fā)生之前的審批環(huán)節(jié)。即：讓每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生，不僅需要得到業(yè)務(wù)管理部門從業(yè)務(wù)和技術(shù)方面，的審查批準(zhǔn)，而且必須經(jīng)過預(yù)算監(jiān)控部門（通常為財務(wù)部門）的、預(yù)算審查批準(zhǔn)。在沒有得到預(yù)算監(jiān)控部門的預(yù)算審批之前，合同審批部門不能批準(zhǔn)和簽署合同，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人不得辦理業(yè)務(wù)。這樣做可以使企業(yè)的每一筆業(yè)務(wù)、每一項費用和每一筆付款都在預(yù)算的監(jiān)控之下，而且做到事前控制。

將費用預(yù)算控制點前移，還有利于把單位負(fù)責(zé)人從日常審批事務(wù)中解脫出來一把按預(yù)算進(jìn)行日常監(jiān)控的權(quán)力授予預(yù)算監(jiān)控部門，改變各種開支都需要單位負(fù)責(zé)人簽批的管理模式。

（三）推行付款憑單制度，實行費用的閉環(huán)動態(tài)控制

在西方企業(yè)的財務(wù)工作中。通常把“付款憑單制”作為控制貨幣資金支付業(yè)務(wù)的一種有效手段。所謂“付款憑單制”，就是在貨幣資金支付前，必須先取得一種授權(quán)付款的憑單，然后才能將結(jié)算票據(jù)等作為附屬憑證，交出納人員辦理付款。這種方法有效地實現(xiàn)了授權(quán)付款與經(jīng)辦付款這兩個不相容職務(wù)的分離，是一種有效的內(nèi)部控制辦法。對于實現(xiàn)費用的事前預(yù)算和控制來說，付款憑單制度更能發(fā)揮其獨到的作用，對我國企業(yè)推行預(yù)算管理和加強(qiáng)內(nèi)部控制來說，付款憑單制具有很強(qiáng)的借鑒意義。

與費用預(yù)算控制結(jié)合起來推行付款憑單制，可以借鑒付款憑單制的做法。即業(yè)務(wù)事項發(fā)生時，業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門必須填制業(yè)務(wù)事項審批單，該單據(jù)由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門填寫，一式四聯(lián)，一聯(lián)為存根，其余三聯(lián)交由業(yè)務(wù)管理部門簽批后轉(zhuǎn)預(yù)算監(jiān)控部門審批。預(yù)算監(jiān)控部門審批后在其上加蓋“費用審核專用章”：并留存一聯(lián)，其余兩聯(lián)中一聯(lián)由業(yè)務(wù)部門保存，待結(jié)算時使用，另一聯(lián)由業(yè)務(wù)部門交合同管理部門，作為合同簽字蓋章的依據(jù)。預(yù)算監(jiān)控部門根據(jù)留存的業(yè)務(wù)事項審批單，生成和更新付款預(yù)算，財務(wù)部門據(jù)以對資金調(diào)度作出事先安排。業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門在辦理業(yè)務(wù)之后，取得相關(guān)的結(jié)算單證，與預(yù)算監(jiān)控部門加蓋“費用審核專用章”的業(yè)務(wù)事項審批單一起，提交財務(wù)部門辦理付款結(jié)算手續(xù)。財務(wù)部門對業(yè)務(wù)事項審批單和實際結(jié)算單證進(jìn)行審核，審核無誤后編制付款憑單，付款憑單轉(zhuǎn)交出納，出納根據(jù)付款憑單在規(guī)定的付款日期（可事先對各類費用從取得發(fā)票單證并辦理付款憑單到實際辦理付款的時間作出統(tǒng)一規(guī)定，則在應(yīng)付憑單入賬后，系統(tǒng)在規(guī)定付款日將自動提示付款）辦理支付。

通過實行業(yè)務(wù)事項審批單和付款憑單制度，有利于對費用實施有效的預(yù)算控制，使所有的費用發(fā)生都事先有預(yù)算，同時實現(xiàn)費用預(yù)算。發(fā)生、結(jié)算、憑證制作、記賬核算、分析考核的閉環(huán)管理。

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