企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的主要問題與對策

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的主要問題與對策 摘　要：文章首先提出了企業(yè)核心能力是合理確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，隨后提出了兩種思路以協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系，并對財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計分卡綜合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略評價的優(yōu)點。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略　核心能力　平衡計分卡

　　一、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

　　財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理，不具有穩(wěn)定性。

　　由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

　　要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，清楚地認(rèn)識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質(zhì)（W）、機(jī)會（O）、威脅（T），然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：

　　1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個潛在的廣闊的新市場。

　　2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

　　3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。

　　由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。

　　二、協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系

　　財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃（如預(yù)算）的關(guān)系。一方面財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細(xì)和程序化，與短期財務(wù)計劃的連接不能過于緊密，以避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日�？刂频南到y(tǒng)，違背了財務(wù)戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務(wù)計劃的連接過于模糊，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認(rèn)為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

　　1.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。

　　為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調(diào)。

　　2.將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃三個部分。為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細(xì)導(dǎo)致的短視行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動計劃則是依據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務(wù)計劃（如年度預(yù)算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標(biāo)一般用具體的財務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

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