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論企業(yè)集團的未來財務(wù)管理模式
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務(wù),并明確指出,企業(yè)財務(wù)管理水平的提高是最重要的基礎(chǔ)。實踐證明:企業(yè)成敗的關(guān)鍵在管理,管理的核心在財務(wù)。對集團企業(yè)來說,加強財務(wù)監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中,企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務(wù)管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務(wù)管理模式之前,先區(qū)分兩個概念:傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應社會化大生產(chǎn)的要求,采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)集團,內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu),市場主要是以產(chǎn)定銷,F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代(或稱知識經(jīng)濟時代)適應產(chǎn)品多樣化的需求,采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)集團,內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡(luò)化的信息結(jié)構(gòu),市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣,所以它們的財務(wù)管理模式是不同的。
一、傳統(tǒng)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)管理模式
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中,有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用:第一種是控股公司(Holdingconpany)結(jié)構(gòu),簡稱H型結(jié)構(gòu);第二種是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)(unitarystructure),簡稱U型結(jié)構(gòu);第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)(multidivisionalstructure),即M型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中,H型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中,這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性,目前已較少應用。U型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián),是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu),至今仍為我國很多企業(yè)所采用。M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制,它在企業(yè)整體上是M型結(jié)構(gòu),但在事業(yè)部內(nèi)仍采用U型結(jié)構(gòu)(直線職能制),是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結(jié)構(gòu),在財務(wù)管理上有一點是共同的:加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控。一般情況下,集團總部會牢牢控制貨幣資金,因為貨幣資金是最容易出問題的地方,貨幣資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心。在具體控制方式上,有多種形式,如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制,建立內(nèi)部銀行和財務(wù)公司等。集團總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務(wù)管理方式上,差別是很明顯的。在H型結(jié)構(gòu)中,整個集團是一個松散的聯(lián)合體,各子公司有獨立的財務(wù)權(quán),總部對其約束很小。在U型結(jié)構(gòu)中,實行的是一種集權(quán)式的管理,下屬機構(gòu)決策權(quán)很小,在財務(wù)上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理,下屬機構(gòu)僅是報帳單位,定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報到總部財務(wù)部門,財務(wù)上的決策全部由總部決定。在M型結(jié)構(gòu)中,決策權(quán)分散,財務(wù)控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)問題。目前一般做法是在資金、財務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上,充分實行分權(quán)管理制度。在財務(wù)控制上形成一套包括財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的集團公司財務(wù)管理體系,從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用,確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務(wù)模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團的整體利益,總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。
二、現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)管理模式
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,一切以顧客為導向,消費者追求個性化的消費,傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受,企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時,全球經(jīng)濟一體化,競爭更加激烈,“以不變應萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應改變,財務(wù)管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中,企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu):恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成:“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系,上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán),使得各層級都擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底,其分權(quán)的機制一直深入到管理組織層級的底層,是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級,通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力,從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾,提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式,如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等,以適應定制化生產(chǎn)的需要。
組織結(jié)構(gòu)的變化必然引起企業(yè)管理方式,包括財務(wù)管理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)高度分權(quán)化,若不加強對下一層級的財務(wù)監(jiān)控,企業(yè)很容易出現(xiàn)危機。同時,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為新的財務(wù)管理模式——集成化管理提供了基礎(chǔ),因為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使得財務(wù)管理在空間上、時間上和效率上都發(fā)生了改變,極大地延展了財務(wù)管理的能力和質(zhì)量,使財務(wù)管理能達到原來不可企及的水平。所謂集成化財務(wù)管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息集成方法,將財務(wù)與業(yè)務(wù)、與供應鏈集成起來,追求整體效率和效益的提高,實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間,提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰(zhàn)略性好處,使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力,實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務(wù)的實時管理,以適應柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。這種財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的主要不同點在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),將業(yè)務(wù)管理融合進財務(wù)管理中,實行從源頭管理,通過遠程處理、在線管理,實行對財務(wù)的動態(tài)管理,真正實現(xiàn)財務(wù)的事前計劃、事中控制和事后反饋,實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的全過程管理。這種管理模式有三個基本的特點:一是集成化管理,它不僅對集團財務(wù)方面進行管理,而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面進行管理,不僅管集團內(nèi)部,而且與整個供應鏈管理相集合;二是直接管理,通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)減少了傳統(tǒng)財務(wù)管理中的許多中間環(huán)節(jié),高層領(lǐng)導能直接對底層員工進行管理;三是實時管理,整個供應鏈通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起后,總部的財務(wù)主管根據(jù)動態(tài)會計信息,可以及時作出財務(wù)安排,并通過網(wǎng)絡(luò)傳達下去,實現(xiàn)財務(wù)的在線管理。
三、集成化財務(wù)管理發(fā)展的幾個階段
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變,要經(jīng)歷“三步走”的目標:第一步,實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成;第二步,實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成;第三步,實現(xiàn)集團與整個供應鏈的集成,這是集成化財務(wù)管理的最高目標。
集團內(nèi)部財務(wù)集成是集成化管理的最初階段。在集團內(nèi)部所有財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后,集團總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息,將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理,下屬機構(gòu)則成為一個財務(wù)報帳單位,從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網(wǎng)絡(luò)在整個集團內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事,使暫時閑置的資金隨時可以找到用途,極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標,實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)的集中核算,因此企業(yè)應對等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組,建立扁平化的財務(wù)部門。目前我國一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標;對于大多
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