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企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構(gòu)建研究
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務人員控制;財務制度控制;財務目標控制;財務信息控制
企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng),是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化,以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合,它是企業(yè)集團公司財務控制系統(tǒng)的核心,也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析,財務控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務價值最大化,而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。
筆者認為企業(yè)集團母子公司財務控制系統(tǒng)是由財務人員控制系統(tǒng)、財務制度控制系統(tǒng)、財務目標控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。
一、財務人員控制系統(tǒng)
提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制,加強財務監(jiān)控,母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式:
。ㄒ唬┪芍
企業(yè)集團公司委派的財務總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān),應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去,對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核子公司的財務報告,負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理,定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。從而,使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性,切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應。
(二)指導制
子公司的財務負責人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產(chǎn)生。同時,母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導,無權(quán)對子公司財務部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。
。ㄈ┍O(jiān)督制
子公司在決定自身財務部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事,負責監(jiān)督子公司的財務活動。
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在企業(yè)集團中,各子公司財務主管由母公司選派,向母公司負責;財務部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(廈門國貿(mào))為例,其財務人員集中辦公,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財務職責的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計科和財務科。這種設(shè)置方法使母子公司財務有機地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況。
上述四種方式具有共同點,即母公司都必須向子公司委派財務負責人,我們稱之為財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)有兩種職權(quán):享有對子公司財務計劃制訂的參與權(quán),財務計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán);對重大財務事項,財務總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán),并承擔保證財務信息真實可靠等責任。
二、財務制度控制系統(tǒng)
以財務權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則,建立統(tǒng)一財務會計制度,也是企業(yè)集團公司實行科學財務管理的前提條件。
為了分析各子公司的經(jīng)營情況,比較其經(jīng)營成果,從而保證企業(yè)集團整體的有序運行,母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點,制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度,規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上,有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋子公司的憑證、賬簿、報表等信息,隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。
企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務制度均應重點突出公司權(quán)力機構(gòu)(股東會)、決策機構(gòu)(董事會)、執(zhí)行機構(gòu)(經(jīng)理層)和財務管理部門四層次的財務權(quán)限和責任,包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權(quán)限和責任,以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
三、財務目標控制系統(tǒng)
為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務目標,必須建立自上而下的財務目標控制系統(tǒng),包括:
。ㄒ唬┴攧漳繕嗽u價系統(tǒng)
財務目標評價系統(tǒng),是以母公司財務目標為基礎(chǔ)制定的母子公司財務評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標,應實行預算控制,建立財務信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),同時應構(gòu)建以評價獲利能力為主體,評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務目標評價系統(tǒng)。
1.實行預算控制,建立財務信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制:(1)預算的編制采用從下到上的方法,這樣既考慮了子公司的意見,照顧了子公司的利益,又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。(2)預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào),提高管理效率,減少摩擦,增強凝聚力。(3)預算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系,便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。(4)通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,母公司的財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧諣顩r,全面控制各個子公司的經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。
2.構(gòu)建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后,不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn),可以從以下兩個方面著手:(1)合理確定投資回報率,確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平,結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績,確定各子公司比較合理的投資回報率,核定各子公司的利潤指標,促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下,達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言,子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司,以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。(2)建立各項財務指標執(zhí)行情況的指標管理體系,使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括:①現(xiàn)金比率,即現(xiàn)金余額/流動負債。其中,現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額;流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計,F(xiàn)金比率越高,說明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)流量/流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動比率,是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率,是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括:三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率,是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率,是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率,反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。
。ǘ┵Y金控制系統(tǒng)
資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。
1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言,設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團母公司財務部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業(yè)務活動向有關(guān)方面提供可靠的財務信息。在內(nèi)部銀行制度下,每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶,其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易,通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算,以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶;內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度,結(jié)合實際需要發(fā)放貸款,并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息;母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度,把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。
2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上,研究企業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結(jié)合,并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應,不能盲目舉債,增加籌資風險。因此,子公司所需資金不得擅自向外籌集,而須在企業(yè)集團內(nèi)部籌集,并由母公司財務部門負責此項業(yè)務。為了提高資金使用效率,還可以借助價值規(guī)律,實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有償使用,即子公司向母公司借款時須支付利息。
3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié),應遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則,事前定目標、定制度、定操作程序;事中嚴格遵循制度、程度的要求進行;事后進行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果、意見,以利改進財務控制。具體應該做到:
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