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現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理淺析
[摘要]民營企業(yè)雖具有先天體制上的優(yōu)勢，但必須擁有科學(xué)使用的財務(wù)管理才能在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展。民營企業(yè)的財務(wù)管理，首先是科學(xué)決策、合理安排資金結(jié)構(gòu)、充分利用激勵機(jī)制，這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)；其次，現(xiàn)代企業(yè)必須要有財務(wù)監(jiān)督和科學(xué)的制衡機(jī)制；最后，要充分利用本行業(yè)內(nèi)一切可利用的資源，以人為本、科學(xué)決策、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，這是企業(yè)成功運(yùn)行的根本保證。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)財務(wù)管理；科學(xué)決策；合理安排資金結(jié)構(gòu)；科學(xué)制約和制衡機(jī)制
不斷完善外部環(huán)境、加速建立現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)成為黨和國家經(jīng)濟(jì)體制改革的核心內(nèi)容。作為具有先天性體制優(yōu)勢的民營企業(yè)，如何利用其體制上的優(yōu)勢來強(qiáng)化財務(wù)管理，以便在日益激烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展，自然應(yīng)成為這類企業(yè)的“老板”們倍加關(guān)注的問題。本文擬通過對具有民營背景的企業(yè)實(shí)際運(yùn)作的案例，淺析現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理。
一、科學(xué)決策、合理安排資金結(jié)構(gòu)、充分利用激勵機(jī)制，是現(xiàn)代企業(yè)生存的基礎(chǔ)
本案例中，企業(yè)的老板在與俄羅斯及東歐國家的邊貿(mào)中曾取得了輝煌的業(yè)績，在銀行建立了良好的信譽(yù)。伴隨邊貿(mào)的不斷降溫，該老板果斷作出向加工業(yè)轉(zhuǎn)移的決策。經(jīng)過較長時間的調(diào)研，最終選擇了液體奶的加工。據(jù)該老板介紹：之所以選擇液體奶加工，是因?yàn)楣枮I的周邊地區(qū)是世界三大奶牛帶之一，具有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢。企業(yè)確立的發(fā)展目標(biāo)是建立中國最大的液體奶加工基地。為了充分利用各方優(yōu)勢，企業(yè)以中外合資的方式選址在哈爾濱的近郊。由于體制上的優(yōu)勢，僅用了一年半左右的時間就建好了3條生產(chǎn)線，迅速投入運(yùn)營并收到了良好的效果。在暫時取得的成績面前，公司的決策層對公司的未來發(fā)展模式產(chǎn)生了分歧。結(jié)果是中方的合營者從企業(yè)中退出，由外方合營者(實(shí)際為本案例中所稱的老板)買斷了該部分股份，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。由于該老板以前在銀行建立了良好的個人信譽(yù)，改制為外商獨(dú)資企業(yè)后很容易就從銀行開出了信用證，從瑞典進(jìn)口了另外四條生產(chǎn)線，以便向建立中國最大的液體奶生產(chǎn)基地的目標(biāo)邁進(jìn)。四條新生產(chǎn)線上馬后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營卻陷入深度危機(jī)之中。突出表現(xiàn)是：流動資金周轉(zhuǎn)緊張，銷售市場網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)跟不上，財務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)日漸沉重。在突如其來的壓力面前，該老板沒能很好地冷靜分析、穩(wěn)定心態(tài)，不能夠通過激勵機(jī)制依靠各方面的專業(yè)人士來克服企業(yè)發(fā)展中所面臨的困難。該老板在不懂專業(yè)的情況下，頻繁更換企業(yè)的高層管理人員，導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，人員流動率較高。以至于該老板在言及此現(xiàn)象時，悲壯地說：“我這里成了中國液體奶加工業(yè)的黃埔軍校。”目前，該企業(yè)仍在艱難地維持著不關(guān)門的狀態(tài)。該老板早已把折舊、財務(wù)費(fèi)用等置于腦后，在日均存款不超過5萬元的情況下，只能勉強(qiáng)支付原材料、水、電、煤、氣、人員工資等費(fèi)用，期待銀行再注入資金，使企業(yè)起死回生。
經(jīng)過對該企業(yè)和該行業(yè)的深入了解后，筆者感悟到了該企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失敗的真正癥結(jié)。原來該企業(yè)屬于流動資金密集型行業(yè)，具體表現(xiàn)是：生產(chǎn)設(shè)備只能使用設(shè)備供應(yīng)商生產(chǎn)的專用包裝材料(磚式包裝盒)，且在購買該包裝材料時，供應(yīng)商規(guī)定了最低限量。而作為保鮮產(chǎn)品，如果沒有良好市場營銷網(wǎng)絡(luò)，很難以最快的速度送到千家萬戶，這在液體奶市場競爭非常激烈的現(xiàn)實(shí)中是非常殘酷的。如在保質(zhì)期內(nèi)還不能將產(chǎn)品售出，最終只能割包、倒掉，所有投資血本無歸。
由此不難看出，本案例企業(yè)失敗的根本原因在于：盲目決策，資金結(jié)構(gòu)安排失調(diào)，忽視激勵機(jī)制的建立。
二、現(xiàn)代企業(yè)離不開財務(wù)監(jiān)督、科學(xué)的制約和制衡機(jī)制
本案例企業(yè)的控股股東是一個凈資產(chǎn)為5億元左右的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)主要從事房地產(chǎn)、物業(yè)管理、傳統(tǒng)加工業(yè)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者敏銳地意識到，集團(tuán)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，力爭營造一個百年企業(yè)，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。結(jié)合國際和國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者果斷地作出向高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的決策。經(jīng)過多方努力，該集團(tuán)將高科技企業(yè)定位在高科技人才濟(jì)濟(jì)的上海，并得到了上海某著名高校的60余位從事IT行業(yè)研究的博士的技術(shù)支撐，最終定位在銀行系統(tǒng)的平臺結(jié)算系統(tǒng)的研制與開發(fā)。為確保該企業(yè)的高效運(yùn)作，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者對該企業(yè)的運(yùn)作模式定位為股份制加年薪制，以期吸引高素質(zhì)的IT人才加盟到企業(yè)中來。具體做法是：集團(tuán)通過出借資金的方式將資金借給掌握關(guān)鍵技術(shù)的科技人員，借此確立了關(guān)鍵技術(shù)人員在企業(yè)中的合法股份，該類股份占公司總股本的近40％；授權(quán)關(guān)鍵技術(shù)人員招聘技術(shù)人員，所聘用的具有博士學(xué)位的人員一律實(shí)行年薪制，年薪在15～20萬元之間，對外地人還一次性支付10～15萬元的安家費(fèi)；為充分調(diào)動關(guān)鍵技術(shù)人員的積極性，集團(tuán)不介入該公司的日常財務(wù)管理。我們從中不難清晰地看到，該集團(tuán)試圖超脫地以大股東身份分享高科技給其帶來的豐厚回報，該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者的膽量和氣度確實(shí)令人贊嘆。
那么該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作效果如何呢?經(jīng)過一年的實(shí)際運(yùn)作，實(shí)際的結(jié)果與該集團(tuán)的預(yù)期大相徑庭，一年的實(shí)際虧損近2300萬元。這一數(shù)字令人震驚!經(jīng)過深入了解，筆者發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)。概括一句話則為：缺乏制衡機(jī)制、管理失控、費(fèi)用開支過大。具體表現(xiàn)為兩個方面：一是工資過高且冗員過多；二是財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)、費(fèi)用開支沒有約束。實(shí)際已經(jīng)面臨不追加投資公司運(yùn)轉(zhuǎn)不下去、追加投資有去無還的境地。透過這些表面的現(xiàn)象，經(jīng)過認(rèn)真的分析后，筆者感悟到如下兩點(diǎn)：第一。沒有任何約束條件的高額年薪制，不能真正發(fā)揮激勵作用，只能助長人們的惰性；第二，股份制作為良好的企業(yè)組織形式，只有在科學(xué)的監(jiān)督和約束機(jī)制下，才能發(fā)揮其真正的優(yōu)勢；第三，當(dāng)自然人不是以“真金白銀”投資人股，而是以超越其自身的償債能力被動地從他人那里獲取所謂的準(zhǔn)“干股”時，并不能激發(fā)起這些所謂的股東的自我約束意識。面對出人意料的結(jié)果，該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層痛定思痛，客觀分析導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不理想的癥結(jié)，并果斷地作出調(diào)整企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的決策。一方面，對高額年薪制附加了相應(yīng)的約束條件，將高科技人才真正推向市場，讓他們依托自身優(yōu)勢到市場上去掙工資；另一方面，將財務(wù)主管人員聘用的決定權(quán)交給公司董事會，強(qiáng)化了財務(wù)監(jiān)督，以便將公司所制定的激勵機(jī)制真正落到實(shí)處。目前，經(jīng)過近兩個月的實(shí)際運(yùn)作，該公司的運(yùn)作狀況發(fā)生了根本性的改變，受聘員工的緊迫感明顯增強(qiáng)，冗員大幅度減少，控制項(xiàng)目費(fèi)用率的意識已經(jīng)深入人心。我們有理由相信：該公司在新的運(yùn)行機(jī)制下，依靠高科技人才的強(qiáng)有力支撐，一定能夠?qū)崿F(xiàn)該公司投資人與公司受聘員工雙贏的格局。而不再是“犧牲”大股東，“幸福”打工人。
三、充分利用本行業(yè)內(nèi)一切可利用的資源，以人為本、科學(xué)決策、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營是企業(yè)成功運(yùn)行的根本保證
本案例企業(yè)的主人公是一群有著特殊經(jīng)歷的人，他們共同來自于某知名的上市公司。兩年前，該知名上市公司的二號人物，因?yàn)轶w制上的原因帶領(lǐng)近50名生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的中層和基層干部憤憤地離開了他們十分眷戀的公司，踏上了新的創(chuàng)業(yè)征程。之所以50余人同時離開該知名的上市公司，一方面是因?yàn)轭I(lǐng)頭人具有強(qiáng)大的人格魅力，另一方面是因?yàn)檫@些人認(rèn)識到他們的組合具有強(qiáng)大的“無形資產(chǎn)”。離開上市公司后，這群人傾其所有注冊成立了本案例企業(yè)，人人都持有股份。帶著自己投入的真金白銀，他們開始了穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的運(yùn)營。由于他們已經(jīng)完全掌握了該知名上市公司的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品就能順利銷售出去。但是，企業(yè)剛剛組建尚不具備生產(chǎn)能力，他們就將視野盯在本文的案例中的某企業(yè)上。他們一行九人集體受聘于案例中某企業(yè)，主管該企業(yè)的供應(yīng)和生產(chǎn)。由于案例中某企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)緊張，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，他們就設(shè)法與該企業(yè)簽署委托生產(chǎn)協(xié)議，借助該企業(yè)的生產(chǎn)能力迅速生產(chǎn)出產(chǎn)品，利用該知名上市公司的營銷網(wǎng)絡(luò)迅速將其品牌推向市場。盡管半年左右，案例中某企業(yè)的老板發(fā)現(xiàn)了這些人的真實(shí)身份，解除了聘用合同，但此前他們已經(jīng)選擇了另一家加工企業(yè)，從而保證了產(chǎn)品順利供應(yīng)。在采用委托加工方式迅速占領(lǐng)市場的過程中，適時利用所賺取的利潤在中央電視臺做廣告，及時提高產(chǎn)品的知名度。在產(chǎn)品有了一定知名度的前提下，該企業(yè)逐步上了生產(chǎn)線，一方面減少對受托加工企業(yè)的過分依賴，另一方面提高產(chǎn)品利潤率。通過上述的穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，該品牌在全國已經(jīng)有了較高的知名度。
可見，該企業(yè)充分利用本行業(yè)內(nèi)一切可利用的資源，以人為本、科學(xué)決策、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營是其成功運(yùn)轉(zhuǎn)的根本保證。
四、結(jié)論
通過對上述3家企業(yè)實(shí)際運(yùn)行案例的介紹與原因剖析，筆者試圖對現(xiàn)代企業(yè)制度條件下科學(xué)的財務(wù)管理方法做如下小結(jié)：
1、現(xiàn)代企業(yè)制度有利于現(xiàn)代財務(wù)管理方法的充分運(yùn)用。一般說來，股份制企業(yè)能夠構(gòu)造出科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的財務(wù)管理工作的展開創(chuàng)造必要的外在環(huán)境。即該類企業(yè)的財務(wù)管理的主體明確、動力充足。這樣就可以使該類企業(yè)在財務(wù)結(jié)構(gòu)和資金成本安排與選擇、投資項(xiàng)目的可行性研究、利潤分配中長遠(yuǎn)利益與眼前利益的取舍、日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)流動比例的把握乃至各項(xiàng)業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)率的控制中，充分利用現(xiàn)代財務(wù)管理的科學(xué)方法，借此提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而行之有效的年薪制作為有效的激勵機(jī)制，能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，確保企業(yè)利益的最大化，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工收入最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入雙贏的格局。
2、現(xiàn)代企業(yè)制度不會自發(fā)地形成科學(xué)的財務(wù)管理。通過本文對案例二企業(yè)實(shí)施股份制和年薪制實(shí)踐過程和實(shí)際效果的介紹，我們不難看出：該企業(yè)控股股東的決策者簡單地認(rèn)為，實(shí)行股份制并附之于年薪制就會產(chǎn)生科學(xué)的財務(wù)管理方法，作為大股東可以分享“豐盛的晚餐”。而實(shí)踐的結(jié)果遠(yuǎn)非如此，沉痛的教訓(xùn)應(yīng)足以引起我們的思考。實(shí)施股份制后，必須利用其科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的相互監(jiān)督和制約機(jī)制，使管理層在限定的范圍內(nèi)活動，才可以避免管理失控。年薪制只有配以相應(yīng)的考核指標(biāo)時。才能激發(fā)其員工的積極性，經(jīng)過不懈的努力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的“雙贏”格局。否則，在人們固有惰性的作用之下，企業(yè)只能見到“費(fèi)用頻頻發(fā)生、不見收入進(jìn)賬”。股份制只有在科學(xué)的監(jiān)督、約束和考核機(jī)制下，才能發(fā)揮其真正的功效。
通過對案例實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)狀況的介紹與剖析，我們不難看出：雖然現(xiàn)代企業(yè)制度下產(chǎn)權(quán)是明晰的、實(shí)施財務(wù)管理的主體是明確的，但如果缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，其財務(wù)管理活動實(shí)際上只能按照“老板”的意志和悟性來進(jìn)行，往往會發(fā)生貪大、求快、盲目擴(kuò)張的現(xiàn)象，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)安排不合理，流動資金周轉(zhuǎn)趨于緊張，到期債務(wù)償還較難。
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