郵政企業(yè)財(cái)務(wù)管理“集中”措施初探

　　長(zhǎng)期以來(lái)郵政企業(yè)的財(cái)務(wù)管理都在“收”和“放”之間不斷摸索,總是陷入“一收就死、一放就亂”的矛盾。“郵政企業(yè)財(cái)務(wù)管理的‘收’和‘放’應(yīng)該控制在一個(gè)什么程度上才最為科學(xué)合理?”這是困擾財(cái)務(wù)管理的一個(gè)難題。在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天,筆者認(rèn)為只有“集中”的財(cái)務(wù)管理形式,才能突出大型企業(yè)集團(tuán)優(yōu)勢(shì),凝聚起企業(yè)發(fā)展動(dòng)力,把各級(jí)郵政企業(yè)擰成一股繩,形成推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的合力�，F(xiàn)就財(cái)務(wù)集中管理談一點(diǎn)初步想法。
　　
　　一、集中核算,加強(qiáng)橫向?qū)Ρ?小標(biāo)桿撬動(dòng)大型轉(zhuǎn)變
　　
　　目前,郵政企業(yè)依托新版的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)行了市縣一體化核算和資金收支兩條線(xiàn)管理。通過(guò)一體化核算,使地市一級(jí)郵政企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一些從前未被發(fā)現(xiàn)的管理真空,掌握了面向市場(chǎng)一線(xiàn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)�？梢源藶榛�礎(chǔ),逐步統(tǒng)一費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范成本計(jì)列,參考當(dāng)?shù)谿DP增長(zhǎng)率、地區(qū)人口結(jié)構(gòu)、各地區(qū)公司的收入結(jié)構(gòu)、固定資產(chǎn)成新率等指標(biāo),不斷增強(qiáng)行業(yè)內(nèi)各分公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可比性,建立起一套通行的成本標(biāo)桿。
　　過(guò)去由于核算不統(tǒng)一,各郵政企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方式千差萬(wàn)別,相互之間可比性不強(qiáng),所以很難進(jìn)行橫向的比較,總是只與本企業(yè)的歷史水平對(duì)比,因而無(wú)法區(qū)分各年間成本的變動(dòng)是由經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化引起,還是成本控制措施的影響。另外,以成本費(fèi)用總額的增減來(lái)衡量企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低,實(shí)際是建立在“歷史成本均是合理的”這一假設(shè)之上,如果歷史成本中存在非正常支出,成本的增減就無(wú)法真實(shí)反映成本控制的效果。
　　在統(tǒng)一的標(biāo)桿下,經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響可以清晰地反映出來(lái),各局成本控制的水平得以量化,成本超支不能再隨便歸咎于幾個(gè)客觀(guān)原因,迫使各項(xiàng)成本管理的責(zé)任單位增強(qiáng)責(zé)任感,提高管理水平,尋找節(jié)約成本的方法、措施。
　　例如,某基層郵政企業(yè)車(chē)輛修理費(fèi)支出偏高,單車(chē)平均日常修理費(fèi)支出曾一度達(dá)到835元/月,較同一地區(qū)其他企業(yè)高出50%。針對(duì)這一問(wèn)題,上級(jí)郵政企業(yè)出臺(tái)了《車(chē)輛管理辦法》,對(duì)車(chē)輛的每百公里油耗、修理費(fèi)支出等制訂了詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn),車(chē)輛的新舊程度也在標(biāo)準(zhǔn)中予以考慮。辦法要求對(duì)車(chē)輛相關(guān)的費(fèi)用實(shí)行單車(chē)核算,定車(chē)定人,每一輛車(chē)的費(fèi)用控制水平與該車(chē)主班駕駛員、車(chē)隊(duì)管理員的績(jī)效考核掛鉤,每月單車(chē)費(fèi)用登記表經(jīng)主班駕駛員簽字確認(rèn)方能報(bào)銷(xiāo)車(chē)輛相關(guān)費(fèi)用。這些措施將駕駛員和車(chē)隊(duì)管理員明確為車(chē)輛運(yùn)行成本的管理責(zé)任人,加大了成本管理的力度。通過(guò)實(shí)施以上措施該基層郵政企業(yè)單車(chē)日常修理費(fèi)支出下降為734元/月,車(chē)輛每百公里運(yùn)行成本與同一地區(qū)其他企業(yè)水平基本一致。
　　又如,另一基層郵政企業(yè)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電費(fèi)支出水平偏高,尤其是2007年成建制劃入的一遞送站點(diǎn),其每月電費(fèi)支出超過(guò)0.5萬(wàn)元。該企業(yè)計(jì)財(cái)部曾多次要求遞送站負(fù)責(zé)人加強(qiáng)管理,查明電費(fèi)偏高的原因,排除私拉電線(xiàn)等可能性。遞送站的答復(fù)總是未發(fā)現(xiàn)違規(guī)用電的情況,電費(fèi)偏高從來(lái)如此,應(yīng)該是物管分?jǐn)偟碾妰r(jià)較高引起的。面對(duì)這一情況,該企業(yè)在2009年初把網(wǎng)點(diǎn)電器重新進(jìn)行了統(tǒng)計(jì),根據(jù)電器功率核定每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的電量,再根據(jù)不同網(wǎng)點(diǎn)的電費(fèi)單價(jià)計(jì)算下達(dá)網(wǎng)點(diǎn)電費(fèi)支出定額,并將電費(fèi)的管理效果與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的考核掛鉤。這一措施迫使遞送站負(fù)責(zé)人與企業(yè)電工一起查明了該站電費(fèi)偏高的真實(shí)原因,是因?yàn)橥�一幢樓中的另一企業(yè)電線(xiàn)錯(cuò)接入該站電表所致,解決了電費(fèi)支出水平長(zhǎng)期偏高的迷團(tuán),每月減少電費(fèi)支出0.23萬(wàn)元,降幅達(dá)到54%。
　　小小的成本標(biāo)桿可以被運(yùn)用在預(yù)算管理、成本控制、對(duì)比分析等多個(gè)方面,它撬動(dòng)財(cái)務(wù)管理方式、思路變革的齒輪,推動(dòng)財(cái)務(wù)管理由粗放向精細(xì),由管理型向經(jīng)營(yíng)型,由管財(cái)向理財(cái),由事后向事前、事中不斷轉(zhuǎn)變。
　　
　　二、集中管理,加快工程進(jìn)度,短時(shí)間完成集中改造
　　
　　近年來(lái)為實(shí)現(xiàn)郵政企業(yè)又好又快發(fā)展的目標(biāo),郵政企業(yè)加大了對(duì)生產(chǎn)能力建設(shè)的投入,加之西部普遍服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和營(yíng)投網(wǎng)點(diǎn)的集中建設(shè),從工作效率、改造效果、投資效益等多個(gè)方面對(duì)郵政企業(yè)的工程管理工作提出挑戰(zhàn)。
　　筆者認(rèn)為在工程管理上應(yīng)該實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一、兩個(gè)集中”的工程集中管理方式,即:統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一驗(yàn)收和集中上報(bào)、集中支付。具體來(lái)說(shuō)就是在地市一級(jí)郵政企業(yè)配備具有工程管理資質(zhì)的專(zhuān)人集中負(fù)責(zé)工程管理工作,對(duì)工程的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、驗(yàn)收等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行組織、管理。
　　“四個(gè)統(tǒng)一”,實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)單位和施工單位在更大范圍內(nèi)的優(yōu)選,保證了建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施;“兩個(gè)集中”,實(shí)現(xiàn)了工程設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化,加強(qiáng)了工程實(shí)施過(guò)程的審核、監(jiān)控。工程集中管理在一定程度上消除了基層郵政企業(yè)技術(shù)力量不足給工程建設(shè)帶來(lái)的不良影響,在確保建設(shè)改造效果的同時(shí),提高了工程建設(shè)效率,縮短了建設(shè)周期,使網(wǎng)點(diǎn)更快竣工投產(chǎn),早日為企業(yè)創(chuàng)造效益。
　　實(shí)行工程集中管理的郵政企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)改造效果明顯提升,平均單點(diǎn)冬季工期由60天縮短為50天,夏季工期由50天縮短為35天,工期縮短15%以上;大部分改造網(wǎng)點(diǎn)都能一次驗(yàn)收通過(guò)。這些企業(yè)已初步感受到工程集中管理帶來(lái)的企業(yè)效益增長(zhǎng)。

　　三、集中招標(biāo),加大談判籌碼,低成本獲取優(yōu)質(zhì)服務(wù)
　　
　　郵政企業(yè)對(duì)生產(chǎn)能力建設(shè)的投入體現(xiàn)在多個(gè)方面,從網(wǎng)點(diǎn)的房屋、設(shè)施設(shè)備到其他各種生產(chǎn)資料,涉及方方面面。一個(gè)中等規(guī)模的地市級(jí)企業(yè)2008年的各類(lèi)修理費(fèi)和低值易耗品支出就達(dá)到767.72萬(wàn)元,占其業(yè)務(wù)總支出的比重為7.67%,是僅次于人工成本、業(yè)務(wù)費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)的第四大支出項(xiàng)目。如何使其為企業(yè)帶來(lái)更大效益,是郵政企業(yè)建立集中型財(cái)務(wù)管理體制探索的重要一環(huán)。
　　筆者認(rèn)為郵政企業(yè)在網(wǎng)點(diǎn)裝修改造、批量采購(gòu)工作中,應(yīng)實(shí)行集中招標(biāo)的模式。集中招標(biāo)由地市級(jí)及以上層級(jí)的郵政企業(yè)實(shí)施。在地市級(jí)及以上郵政企業(yè)成立起由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掛帥,經(jīng)營(yíng)管理、工程建設(shè)、安全保衛(wèi)、信息技術(shù)、合同合同管理等相關(guān)人員參與的招標(biāo)工作組,負(fù)責(zé)本企業(yè)內(nèi)招標(biāo)工作的組織實(shí)施。招標(biāo)工作由招標(biāo)辦公室負(fù)責(zé)具體落實(shí)。
　　招標(biāo)工作可采取邀標(biāo)方式,其優(yōu)點(diǎn)是可面向具有相關(guān)資質(zhì)且信譽(yù)良好的企業(yè)邀請(qǐng)其參與投標(biāo),減少了對(duì)投標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查的工作量,對(duì)招標(biāo)的效果也有一定保證作用。招標(biāo)的實(shí)施雖然在地市級(jí)以上郵政企業(yè),但是各級(jí)郵政企業(yè)均可對(duì)參與投標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行推薦。為確保招標(biāo)過(guò)程的公開(kāi)、公平、公正,地市級(jí)以上郵政企業(yè)在發(fā)出邀標(biāo)函的同時(shí)應(yīng)隨函附寄統(tǒng)一的招標(biāo)文書(shū),詳細(xì)列明具體招標(biāo)事項(xiàng)和要求,讓各投標(biāo)單位明確本次招標(biāo)的需求,有針對(duì)性的設(shè)計(jì)、提供個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù),減少了供需雙方的誤判,提高產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)郵政企業(yè)的適合度。
　　 各級(jí)郵政企業(yè)的多數(shù)工程項(xiàng)目、采購(gòu)需求都具有共性,集中招標(biāo),增大了標(biāo)的,可以吸引更多有實(shí)力的單位投標(biāo)。眾多投標(biāo)單位在產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、售后等多方面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),讓郵政企業(yè)有條件進(jìn)行中標(biāo)單位的優(yōu)選,保證了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,比分散采購(gòu)獲得更多實(shí)惠。
　　實(shí)行集中招標(biāo)的郵政企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)每平米裝修造價(jià)由0.15萬(wàn)元下降為0.12萬(wàn)元,降幅20%;三農(nóng)貨柜、貨架的制作價(jià)格由400元/個(gè)下降為230元/個(gè),降幅42.50%。
　　雖然單看每個(gè)項(xiàng)目減少的單位成本并不高,但“聚沙成塔”,集中招標(biāo)累計(jì)可為一個(gè)中等規(guī)模的地市級(jí)郵政企業(yè)節(jié)約成本100余萬(wàn)元/年。集中招標(biāo)這一管理形式還可運(yùn)用到郵政廣告制作等更多方面。有一基層郵政企業(yè)在《商務(wù)寶典》制作上也采用了這一模式,同樣獲得不錯(cuò)效果,節(jié)省制作費(fèi)達(dá)到10%。
　　總之,筆者認(rèn)為郵政企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理有以下幾點(diǎn)至關(guān)重要:首先是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、轉(zhuǎn)變意識(shí);其次是落實(shí)責(zé)任、權(quán)責(zé)配比;再次是強(qiáng)化管理,增進(jìn)溝通;最后倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng),著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。做到這幾點(diǎn),財(cái)務(wù)管理中“收”和“放”的關(guān)系就能更好的達(dá)到平衡,實(shí)現(xiàn)郵政集團(tuán)公司提出的“堅(jiān)持協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式,改變業(yè)務(wù)發(fā)展模式”的目標(biāo)。

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