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不同的財務(wù)手段，不同的效果
不斷完善外部環(huán)境、加速建立制度已經(jīng)成為黨和國家體制改革的核心。作為具有先天性體制上風(fēng)的民營企業(yè)，如何利用其體制上的上風(fēng)來強化財務(wù)治理，以便在日益激烈的市場競爭中獲得生存和，應(yīng)成為這類企業(yè)的“老板”們倍加關(guān)注的。本文擬通過對3家具有民營背景企業(yè)實際運做狀況的先容與剖析，呼吁人們重視現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的財務(wù)治理工作，警示人們不要躺在體制的上風(fēng)上而高枕無憂。一、案例A：盲目決策、資金結(jié)構(gòu)安排失調(diào)、忽視激勵機制導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)舉步維艱
本案例企業(yè)的老板在與俄羅斯及東歐國家的邊貿(mào)中曾取得了輝煌的戰(zhàn)績，在銀行建立了良好的信譽。伴隨邊貿(mào)的不斷降溫，該老板果斷做出向加轉(zhuǎn)移的決策。經(jīng)過較長時間的調(diào)研，終極選擇了液體奶的加工。據(jù)該老板先容：之所以選擇液體奶加工，是由于哈爾濱的周邊地區(qū)是世界三大奶牛帶之一，具有得天獨厚的資源上風(fēng)。企業(yè)確立的發(fā)展目標(biāo)是建立最大的液體奶加工基地。為了充分利用各方上風(fēng)，企業(yè)以中外合資的方式選址在哈爾濱的近郊。由于體制上的上風(fēng)，僅用了一年半左右的時間就建好了3條生產(chǎn)線，迅速投進(jìn)運營并收到了良好的效果。在暫時取得的成績眼前，公司的決策層對公司的未來發(fā)展模式產(chǎn)生了分歧。結(jié)果是中方的合營者從企業(yè)中退出，由外方合營者（實際為本案例中所稱的老板）買斷了該部分股份，改制為外商獨資企業(yè)。由于該老板以前在銀行建立了良好的個人信譽，改制為外商獨資企業(yè)后很輕易就從銀行開出了信用證，從瑞典進(jìn)口了另外四條生產(chǎn)線，以便向建立中國最大的液體奶生產(chǎn)基地的目標(biāo)邁進(jìn)。四條新生產(chǎn)線上馬后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營卻陷進(jìn)深度危機之中。突出表現(xiàn)是：活動資金周轉(zhuǎn)緊張，銷售市場的開發(fā)跟不上，財務(wù)用度負(fù)擔(dān)日漸沉重。在突如其來的壓力眼前，該老板沒能很好地冷靜、穩(wěn)定心態(tài)，不能夠通過激勵機制依靠各方面的專業(yè)人士來克服企業(yè)發(fā)展中所面臨的困難。該老板在不懂專業(yè)的情況下，頻繁更換企業(yè)的高層治理職員，企業(yè)人心渙散，職員活動率較高。以至于該老板在言及此現(xiàn)象時，悲壯地說：“我這里成了中國液體奶加產(chǎn)業(yè)的黃埔軍�！�。，該企業(yè)仍在艱難地維持著不關(guān)門的狀態(tài)。該老板早已把折舊、財務(wù)用度等置于腦后，在日均存款不超過5萬元的情況下，只能委曲支付原材料、水、電、煤、氣、職員工資等用度，期待銀行再注進(jìn)資金，使企業(yè)起死回生。
經(jīng)過對該企業(yè)和該行業(yè)的深進(jìn)了解后，筆者感悟到了該企業(yè)運轉(zhuǎn)失敗的真正癥結(jié)。原來該企業(yè)屬于活動資金密集型行業(yè)。具體表現(xiàn)是：生產(chǎn)設(shè)備只能使用設(shè)備供給商生產(chǎn)的專用包裝材料（磚式包裝盒）。且在購買該包裝材料時，供給商規(guī)定了最低限量。而作為保鮮產(chǎn)品，假如沒有良好市場營銷網(wǎng)絡(luò)，很難以盡快的速度送到千家萬戶，這在流體奶市場競爭非常激烈的現(xiàn)實中是非常殘酷的。如在保質(zhì)期內(nèi)還不能將產(chǎn)品售出，終極只能割包、倒掉，所有投資血本無還。
由此不丟臉出，本案例企業(yè)失敗的根本原因在于：盲目決策，資金結(jié)構(gòu)安排失調(diào)，忽視激勵機制的建立。
二、案例B：過分迷信股份制和年薪制，缺乏必要的監(jiān)視、制約和制衡機制，導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)效果不理想
本案例企業(yè)的控股股東是一個凈資產(chǎn)為5億元左右的企業(yè)團體。該團體主要從事房地產(chǎn)、物業(yè)治理、傳統(tǒng)加產(chǎn)業(yè)等業(yè)務(wù)。團體的領(lǐng)導(dǎo)者敏銳地意識到，團體要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展力爭營造一個百年企業(yè)，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。結(jié)合國際和國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，團體的領(lǐng)導(dǎo)者果斷地做出向高產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的決策。經(jīng)過多方努力，該團體將高科技企業(yè)定位在高科技人才濟濟的上海，并得到了上海某著名高校的60余位從事IT行業(yè)的博士的技術(shù)支撐，終極定位在銀行系統(tǒng)的平臺結(jié)算系統(tǒng)的研制與開發(fā)。為確保該企業(yè)的高效運做，團體的領(lǐng)導(dǎo)者對該企業(yè)的運做模式定位為股份制加年薪制，以期吸引高素質(zhì)的IT人才加盟到企業(yè)中來。具體做法是：團體通過出借資金的方式將資金借給把握關(guān)鍵技術(shù)的科技職員，借此確立了關(guān)鍵技術(shù)職員在企業(yè)中的正當(dāng)股份，該類股份占公司總股本的近40％；授權(quán)關(guān)鍵技術(shù)職員招聘技術(shù)職員，所聘用的具有博士學(xué)位的職員一律實行年薪制，年薪在15至20萬元之間，外地人中還一次性支付10至15萬元的安家費；為充分調(diào)動關(guān)鍵技術(shù)職員的積極性，團體不參與該公司的日常財務(wù)治理。從中我們不難清楚地看到，該團體試圖超脫地以大股東身份分享高科技給其帶來的豐厚回報，該團體的領(lǐng)導(dǎo)者的膽量和心胸確實令人贊嘆。
那么該企業(yè)的實際運做效果如何呢？最近，筆者有機會了解到該企業(yè)的運做情況。經(jīng)過一年的實際運做，實際的結(jié)果與該團體的預(yù)期大相徑庭，一年的實際虧損近2300萬元。這一數(shù)字令人震動！經(jīng)過深進(jìn)了解，筆者發(fā)現(xiàn)了題目的癥結(jié)。概括一句話則為：缺乏制衡機制、治理失控、用度開支過大。具體表現(xiàn)為兩個方面：一是，工資過高且冗員過多；二是，財務(wù)監(jiān)視形同虛設(shè)、用度開支沒有約束。實際已經(jīng)面臨不追加投資公司運轉(zhuǎn)不下往、追加投資有往無還的境地。透過這些表面的現(xiàn)象，經(jīng)過認(rèn)真的分析后，筆者感悟到如下兩點：第一，沒有任何約束條件的高額年薪制，不能真正發(fā)揮激勵作用，只能助長人們的惰性；第二，股份制作為良好的企業(yè)組織形式，只有在的監(jiān)視和約束機制下，才能發(fā)揮其真正的上風(fēng)；第三，當(dāng)自然人不是以“真金白銀”投資進(jìn)股，而是以超越其自身的償債能力被動地從他人那里獲取所謂的準(zhǔn)“干股”時，并不能激發(fā)起這些所謂的股東的自我約束意識。
面對出人意料的結(jié)果，該團體的領(lǐng)導(dǎo)層痛定思痛，客觀導(dǎo)致運轉(zhuǎn)不理想的癥結(jié)，并果斷地做出調(diào)整企業(yè)運行機制的決策。一方面，對高額年薪制附加了相應(yīng)的約束條件，將高人才真正推向市場，讓他們依托自身上風(fēng)到市場上往掙工資；另一方面，將財務(wù)主管職員聘用的決定權(quán)交給公司董事會，強化了財務(wù)監(jiān)視，以便將公司所制定的激勵機制真正落到實處。，經(jīng)過近兩個月的實際運做，該公司的運做狀況發(fā)生了根本性的改變，受聘員工的緊迫感明顯增強，冗員大幅度減少，控制項目用度率的意識已經(jīng)深進(jìn)人心。我們有理由相信：該公司在新的運行機制下，依靠高科技人才的強有力支撐，一定能夠?qū)崿F(xiàn)該公司投資人與公司受聘員工雙贏的格式。而不再是“犧牲”大股東，“幸福”打工人。
三、案例C：以人為本，決策，穩(wěn)扎穩(wěn)打穩(wěn)扎穩(wěn)打是企業(yè)成功運行的根本保證
本案例企業(yè)的主人公是一群有著特殊經(jīng)歷的人，他們共同來自于某著名的上市公司。兩年前，該著名上市公司的二號人物，由于體制上的原因帶領(lǐng)近50名生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的中層和基層干部憤憤地離開了他們十分眷戀的公司，踏上了新的創(chuàng)業(yè)征程。之所以50余人同時離開該著名的上市公司，一方面是由于領(lǐng)頭人具有強大的人格魅力，另一方面是由于這些人熟悉到他們的組合具有強大的“無形資產(chǎn)”。離開上市公司后，這群人傾其所有注冊成立了本案例企業(yè)，人人都持有股份。帶著自己投進(jìn)的真金白銀，他們開始了穩(wěn)扎穩(wěn)打穩(wěn)扎穩(wěn)打的運營。由于他們已經(jīng)完全把握了該著名上市公司的市場營銷，只要能生產(chǎn)生產(chǎn)品就能順利銷售出往。但是，企業(yè)剛剛組建尚不具備生產(chǎn)能力，他們就將視野盯在本文的案例A企業(yè)上。他們一行九人集體受聘于案例A企業(yè)，主管A企業(yè)的供給和生產(chǎn)。由于A企業(yè)活動資金周轉(zhuǎn)緊張，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，他們就想法與A企業(yè)簽署委托生產(chǎn)協(xié)議，借助A企業(yè)的生產(chǎn)能力迅速生產(chǎn)生產(chǎn)品，利用該著名上市公司的營銷網(wǎng)絡(luò)迅速將其品牌推向市場。盡管半年左右，案例A企業(yè)的老板發(fā)現(xiàn)了這些人的真實身份，解除了聘用合同，但此前他們已經(jīng)選擇了另一家加工企業(yè)，從而保證了產(chǎn)品順利供給。在采用委托加工方式迅速占領(lǐng)市場的過程中，適時利用所賺取的利潤在中心電視臺做廣告，及時進(jìn)步產(chǎn)品的著名度。在產(chǎn)品有了一定著名度的條件下，該企業(yè)逐步上了生產(chǎn)線，一方面減少對受托加工企業(yè)的過分依靠，另一方面進(jìn)步產(chǎn)品利潤率。通過上述的穩(wěn)扎穩(wěn)打穩(wěn)扎穩(wěn)打，該品牌在全國已經(jīng)有了較高的著名度。
可見，該企業(yè)充分利用本行業(yè)內(nèi)一切可利用的資源，以人為本、科學(xué)決策、穩(wěn)扎穩(wěn)打穩(wěn)扎穩(wěn)打是其成功運轉(zhuǎn)的根本保證。
四、案例小結(jié)
通過對上述3家典型案例企業(yè)實際運行狀況的先容與原因剖析，筆者試圖對企業(yè)制度條件下科學(xué)的財務(wù)治理做如下小結(jié)：
（一）現(xiàn)代企業(yè)制度有利于現(xiàn)代財務(wù)治理方法的充分運用一般說來，股份制企業(yè)能夠構(gòu)造出科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的財務(wù)治理工作的展開創(chuàng)造必要的外在環(huán)境。即該類企業(yè)的財務(wù)治理的主體明確、動力充足。這樣就可以使該類企業(yè)在財務(wù)結(jié)構(gòu)和資金本錢安排與選擇、投資項目的可行性、利潤分配中長遠(yuǎn)利益與眼前利益的取舍、日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項活動比例的把握乃至各項業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)率的控制中，充分利用現(xiàn)代財務(wù)治理的科學(xué)方法，借此進(jìn)步企業(yè)的效益。而行之有效的年薪制作為有效的激勵機制，能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動性，確保企業(yè)利益的最大化并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)員工收進(jìn)最大化，實現(xiàn)企業(yè)效益與員工收進(jìn)雙贏的格式。
�。ǘ┈F(xiàn)代企業(yè)制度不會自發(fā)地形成科學(xué)的財務(wù)治理通過本文對案例B企業(yè)實施股份制和年薪制實踐過程和實際效果的先容，我們不丟臉出：該企業(yè)控股股東的決策者簡單地以為，實行股份制并附之于年薪制就會產(chǎn)生科學(xué)的財務(wù)治理方法，作為大股東可以分享“豐盛的晚餐”。而實踐的結(jié)果遠(yuǎn)非如此，沉痛的教訓(xùn)應(yīng)足以引起我們的思考。實施股份制后，必須利用其科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的相互監(jiān)視和制約機制，使治理層在限定的范圍內(nèi)活動，才可以避免治理失控。年薪制只有配以相應(yīng)的考核指標(biāo)時，才能激發(fā)其員工的積極性，經(jīng)過不懈的努力實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”格式。否則，在人們固有惰性的作用之下，企業(yè)只能見到“用度頻頻發(fā)生、不見收進(jìn)進(jìn)賬”。股份制只有在科學(xué)的監(jiān)視、約束和考核機制下，才能發(fā)揮其真正的功效。
通過對案例A企業(yè)實際運轉(zhuǎn)狀況的先容與剖析，我們不丟臉出：固然現(xiàn)代企業(yè)制度下產(chǎn)權(quán)是明晰的、實施財務(wù)治理的主體是明確的，但假如缺乏科學(xué)的決策機制，其財務(wù)治理活動實際上只能按照“老板”的意志和悟性來進(jìn)行，往往會發(fā)生貪大、求快、盲目擴張的現(xiàn)象，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)安排不公道，活動資金周轉(zhuǎn)趨于緊張，到期債務(wù)償還較難。
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