略析控股公司財務(wù)控制的模式

對下屬公司的財務(wù)控制實行集權(quán)制還是分權(quán)制是控股公司財務(wù)控制效果，進而影響控股公司的重要戰(zhàn)略。本文擬對控股公司財務(wù)控制的模式進行和探討。



一、控股公司財務(wù)控制的三種模式分析



１．集權(quán)型財務(wù)體制（集權(quán)制）。該模式是指控股公司中母公司的相關(guān)財務(wù)治理部分對子公司的所有財務(wù)治理決策進行同一治理，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。在這種體制下，母公司財務(wù)治理部分成為控股公司財務(wù)的“總管”，不但參與決策，而且在特殊情況下還直接參與對子公司決策的執(zhí)行過程。根據(jù)***公司的法人關(guān)系，子公司在財務(wù)上屬二級法人�？毓晒�司所擁有的對子公司的財務(wù)治理權(quán)限可進一步細分為：



（１）所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權(quán)。具體包括：①子公司的資本增減變動決策權(quán)；②子公司的對外投資決策權(quán)；③子公司的對外籌資權(quán)；④子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán)；⑤子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；⑥子公司的財務(wù)制度設(shè)計權(quán)；⑦子公司的內(nèi)部審計權(quán)；⑧子公司的治理業(yè)績評價權(quán)；⑨其他重要事項。



（２）所有財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理職員的任免權(quán)。子公司的財務(wù)部分成為控股公司或治理總部的派出機構(gòu)，控股公司對其財務(wù)經(jīng)理職員的聘用、提升、解聘等均有終極決策權(quán)。子公司的財務(wù)部分受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即一方面在經(jīng)營上受子公司經(jīng)理職員的治理；另一方面在業(yè)務(wù)上完全受控股公司的支配，而且作為控股公司的派出職員，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限終極被控股公司把握，類似于流行的“委派制”。



２．分權(quán)型財務(wù)體制（分權(quán)制）。在這種體制下，控股公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與治理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需要對一些決策結(jié)果報控股公司備案即可。子公司相對獨立，控股公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。



在分權(quán)制下，控股公司或治理總部對子公司的治理主要基于結(jié)果考核，它是建立在一種完全的委托與受托責任基礎(chǔ)上的。分權(quán)制并不意味著控股公司對子公司的所有權(quán)力都下放，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，控股公司為了團體的協(xié)同效益的發(fā)揮，必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)。包括：①子公司的資本增減變動權(quán)；②子公司的重大投融資項目的終極審批權(quán)；③子公司的股利分配決策權(quán)；④子公司經(jīng)營者的選擇權(quán)與任命權(quán)等。



３．相融型財務(wù)體制（相融制）。該模式是指相融性的事業(yè)部制。實在質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)。在這種體制下，控股公司或治理總部對事業(yè)部實行高度集權(quán)，即在重大題目的決策與處理上，控股公司或治理總部起著決策中心的作用（財務(wù)上被視為投資中心）。其手段因控股公司組織模式的不同而不同，可回納其調(diào)控手段有：①資金控制，即事業(yè)部所需資金均來自于母公司，不得向控股公司外的銀行借款，控股公司對事業(yè)部的資金需求量進行計劃控制。②預(yù)算控制，即控股公司與事業(yè)部間、事業(yè)部與子公司間通過計劃治理方式，對銷售、生產(chǎn)、本錢、資金需求量、利潤目標等進行全面規(guī)劃，從而使事業(yè)部及其下屬子公司受制于總部的預(yù)算治理體系。③人事控制，即事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)均由總部兼任，控股公司的副總經(jīng)理兼任事業(yè)部部長。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)，事業(yè)部部長負責事業(yè)部的一切經(jīng)營活動，可以在不受控股公司的干預(yù)下根據(jù)市場變化對生產(chǎn)、銷售等題目進行獨立的決策（但無權(quán)改變團體預(yù)算）。事業(yè)部的職能部分除財務(wù)部分以外，不一定與控股公司同一，不作為控股公司職能部分的垂直領(lǐng)導(dǎo)部分。



在相融制模式下，控股公司或治理總部的財務(wù)控制的主要職責是：①戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實施與監(jiān)控；②確定最佳的團體公司資本結(jié)構(gòu)，以保證為實施戰(zhàn)略預(yù)算所需要的資本，并規(guī)劃其資本來源渠道；③協(xié)調(diào)與外界的財務(wù)關(guān)系，包括股東、銀行、審計師和資本市場等；④建立與實施團體公司財務(wù)政策；⑤負責經(jīng)營性財務(wù)計劃的落實，包括資本預(yù)算、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)計劃等；⑥風(fēng)險治理，包括確定債務(wù)總量、債務(wù)結(jié)構(gòu)和財務(wù)杠桿的控制；⑦業(yè)績衡量標準化的建立，并通過預(yù)算、考評等多種方式實施業(yè)績評價；⑧控股公司內(nèi)部財務(wù)報告政策的制定包括報告標準、報告時間與設(shè)定、報告質(zhì)量控制與標準等。



在相融制模式下，事業(yè)部財務(wù)組織的主要職責是：①事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報與組織實施；②執(zhí)行團體同一財務(wù)政策與財務(wù)戰(zhàn)略；③實施對事業(yè)部下屬子公司的財務(wù)運作過程控制；④強化子公司的業(yè)績考核；⑤規(guī)劃事業(yè)部內(nèi)各子公司之間的資金平衡與調(diào)度；⑥其他。
二、控股公司財務(wù)控制模式選擇的主要因素



１．控股公司的戰(zhàn)略定位。發(fā)展戰(zhàn)略按其性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略�？毓晒�司某一段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的治理模式來支撐，比如在實施擴張型戰(zhàn)略階段，過分夸大集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成團體內(nèi)多個新的和利潤增長點，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些；在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，母公司必須從嚴把握投融資權(quán)力，而對有關(guān)資金運營效率方面的權(quán)力可以適當分離；在緊縮型戰(zhàn)略下，必須夸大高度集權(quán)；在混合型戰(zhàn)略下，有必要對不同的子公司實行不同的治理模式。假如發(fā)展戰(zhàn)略要集中大量資金，擴大控股公司的生產(chǎn)規(guī)模，控股公司就要集中資金治理和投資決策；假如發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經(jīng)營的方針，控股公司應(yīng)實事求是改善品種，進步質(zhì)量，同時鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權(quán)程度就應(yīng)該大一些。



２．控股公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇。從上，控股公司的產(chǎn)業(yè)定位的差別明顯。按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)團體產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：①單個產(chǎn)品密集型定位，指企業(yè)團體在以單一產(chǎn)品為投資經(jīng)營對象的條件下采取積極措施，開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加新的花色品種，進步市場占有率，從而擴大生產(chǎn)和銷售。②一體化產(chǎn)業(yè)定位，指企業(yè)在某種產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷三方面的投資與經(jīng)營實現(xiàn)一體化，使得原料供給、加工制造、市場銷售實行聯(lián)合，從而擴大生產(chǎn)和銷售。③相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指多元化擴展到其他相關(guān)領(lǐng)域后，沒有任何單項產(chǎn)品的銷售收進能占到銷售總額的７０％。④無關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，指企業(yè)進進與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)定位不同，對集權(quán)和分權(quán)的要求就會產(chǎn)生不同的影響。



３．控股公司的控制素質(zhì)。治理方式、決策機制、信息傳遞、激勵監(jiān)視機制等一套治理，是無法憑直覺獲得的，它是一門，需要系統(tǒng)和把握。首先是決策體制。對于一個規(guī)模較大的企業(yè)來說，一位鶴立雞群的老板的重要性正在下降，一個配合默契、互相制衡且由各種知識結(jié)構(gòu)人士組成的領(lǐng)導(dǎo)班子的重要性正在上升。建立決策層、治理層和經(jīng)營層三權(quán)分開的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的聰明彌補個人知識的不足，是企業(yè)規(guī)模擴大后的正確選擇。這種體制可能會損失一些效率，但它能避免巨大的隱患。其次是治理能力。規(guī)模的擴大，就意味著層次的增加。管以為，一位治理者所能直接治理的下級職員為５～８人。所以，企業(yè)團體做大后，必須建立專業(yè)化的治理組織，實行多層次授權(quán)代理，由此要建立一系列監(jiān)視治理制度，正確處理好與授權(quán)代理之間的關(guān)系，用完善的制度規(guī)范人的行為，把治理由“人治”引向“制度治”。



４．控股公司所處的不同發(fā)展階段。在不同的發(fā)展階段，控股公司的治理體制也存在很大的權(quán)變性。在初始階段，控股公司無論從其自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場進進與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權(quán)治理。特別是對于那些著名度低，單一成員企業(yè)無力進進市場，只有通過聚協(xié)力才能求得企業(yè)團體的生存與發(fā)展。在初始階段，認同集權(quán)治理的程度更大。隨著控股公司規(guī)模的不斷擴大與漸趨成熟，基于治理總部的公道戰(zhàn)略已得到各成員企業(yè)的認同而無需集權(quán)治理，或者由于總部治理層素質(zhì)能力的限制而無力集權(quán)，或者由于各成員企業(yè)矛盾分歧的加劇而無法集權(quán)等原因，治理的分權(quán)制便隨之而生�？梢�，初始階段往往傾向于集權(quán)治理，成熟階段往往表現(xiàn)出同一政策目標與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)治理特征，而由于各種非正常因素出現(xiàn)的分權(quán)現(xiàn)象，則是控股公司走向失敗的跡象。



此外，體制因素、治理文化結(jié)構(gòu)的差異因素等也對控股公司財務(wù)控制模式的選擇有著重要的影響。

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