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企業(yè)團體內(nèi)部財務(wù)控制探討
摘 要：企業(yè)團體的內(nèi)部財務(wù)控制就是要根據(jù)企業(yè)團體內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的需要和自身特點，結(jié)合經(jīng)濟活動的特征，依照團體內(nèi)部建立的授權(quán)機制設(shè)計的、用于維持團體治理結(jié)構(gòu)中各利益主體相互制衡而進行的一種制度安排。有效的內(nèi)部財務(wù)控制是企業(yè)團體成功的關(guān)鍵。
關(guān)鍵詞：企業(yè)團體；內(nèi)部財務(wù)控制；必要性；完善
1 企業(yè)團體實施內(nèi)部財務(wù)控制的必要性
1.1 內(nèi)部財務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)治理的核心
現(xiàn)代企業(yè)治理主要是以治理學的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)團體之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)題目，解決不同治理主體或利益主體之間的契約關(guān)系， 從而以治理制度方式來協(xié)調(diào)財務(wù)行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)團體） 的責權(quán)利關(guān)系。企業(yè)財務(wù)學主要從屬于治理學的范疇， 它以制度治理為主要特征， 從財務(wù)制度上解決企業(yè)治理中的各行為主體的激勵與約束不對稱題目， 協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部分、單位的財務(wù)活動往實現(xiàn)企業(yè)總體目標。內(nèi)部財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財務(wù)行動整合起來共同追求企業(yè)的財務(wù)目標。所以，將內(nèi)部財務(wù)控制作為企業(yè)財務(wù)治理體系的核心， 對決策層（出資者） 和執(zhí)行層（經(jīng)營者） 都是可行的。
1.2 內(nèi)部財務(wù)控制是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證
企業(yè)財務(wù)治理的目的是促使企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)。要保證企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)， 就必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)視和調(diào)節(jié)。同時，企業(yè)財務(wù)計劃是在財務(wù)活動開展前做出的，由于財務(wù)活動的影響因素是十分復(fù)雜、多變的，因此，企業(yè)財務(wù)計劃很難做到天衣無縫， 往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務(wù)活動的控制過程中才能實現(xiàn)，要通過對財務(wù)活動的控制，才能得到調(diào)整。因而，加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制，是企業(yè)財務(wù)計劃積極、可靠的重要保證。
另一方面，內(nèi)部財務(wù)控制是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)治理目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)治理中，假如僅限于確定公道的決策、制定切實可行的財務(wù)預(yù)算， 而對實施預(yù)算的行動不加控制，預(yù)定的財務(wù)目標是難以實現(xiàn)的。從一定意義上說財務(wù)猜測、決策和預(yù)算是為財務(wù)控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施，而財務(wù)控制則是對這些規(guī)劃加以落實。沒有控制， 任何猜測、決策和預(yù)算都是徒勞無益的。
2 完善和加強團體企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)控制
2.1 構(gòu)建團體企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的框架體系
企業(yè)的集權(quán)也許是一種無奈的選擇，從一個團體企業(yè)的角度來說，集權(quán)也不失是一個好的選擇。一個團體企業(yè)無論是盡對控股的企業(yè)，還是相對控股企業(yè)，財務(wù)控制的定位相當重要，在企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、其他相關(guān)責任人中建立一個財務(wù)控制體系，是團體企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)治理的一個重要組成部分，是團體企業(yè)內(nèi)部各種形式治理控制的總稱。其目的在于幫助企業(yè)的經(jīng)營活動更具公道化、經(jīng)濟性、和效果性。
第一，集權(quán)控制，層層分解，明確企業(yè)各層相關(guān)職員的職責和權(quán)限，明確界定團體企業(yè)內(nèi)部決策權(quán)的分割，由上至下，層層分解職責和權(quán)限，通過各種制度、規(guī)定、預(yù)算治理和行業(yè)規(guī)范來實現(xiàn)治理決策權(quán)的分割，充分調(diào)動企業(yè)各層職員的潛能和創(chuàng)造性。
第二，建立企業(yè)財務(wù)預(yù)算治理體系，對經(jīng)營者或治理者個人績效的考核、獎勵、懲罰。此外，建立以考核績效為基礎(chǔ)的本錢中心、用度中心和利潤中心，以確定預(yù)算治理在績效評價考核中作用。 2.2 針對團體企業(yè)特點，建立獨立會計系統(tǒng)，加強企業(yè)內(nèi)部控制，制定一個健全的財務(wù)治理制度體系
我國的內(nèi)部控制制度相對比較落后，很多企業(yè)沒有內(nèi)部控制制度，造成濫用權(quán)利、缺乏制衡，會計信息失真、財政收支混亂的嚴重后果，使國家和企業(yè)蒙受重大損失。所以，企業(yè)內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)治理的重要標志。制度不健全，就會給不法經(jīng)營者和治理者有可乘之機，因而，建立一套健全的與本企業(yè)相適應(yīng)的財務(wù)治理制度，用制度來治理企業(yè)，對企業(yè)經(jīng)營進行事前的防范，通過企業(yè)日常的會計核算和上報會計信息對企業(yè)進行時時監(jiān)視和控制，規(guī)范企業(yè)的運作，約束企業(yè)的經(jīng)營者和治理者。再者，通過內(nèi)部審計制度，用內(nèi)部審計的方法進行事后的監(jiān)視和控制。這中間的每個環(huán)節(jié)都很關(guān)鍵，防范是基礎(chǔ)，時時控制是及時發(fā)現(xiàn)題目的關(guān)鍵，事后審計是一種內(nèi)部控制的補救措施，通過事前防范、約束制度，使經(jīng)營者更能明確自已的經(jīng)營目標，在健全的制度范圍內(nèi)大膽的放手開展工作。通過事中監(jiān)視和控制，及時的獲取會計信息，使團體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠時刻把握企業(yè)的經(jīng)營狀況，為團體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的下一步的決策提供參考。通過事后內(nèi)部審計，將企業(yè)在經(jīng)營過程中暴露的題目，給予及時的補救解決，同時也可以為企業(yè)經(jīng)營者提供公道化的發(fā)展建議。因此，團體企業(yè)只有建立了健全的財務(wù)治理制度，才能保證對經(jīng)營者或治理者進行更有效的監(jiān)視和治理。
2.3 所有權(quán)與控制權(quán)的分離，推行財務(wù)會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制度
現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的分離，形成企業(yè)客觀存在的兩個控制主體，即企業(yè)所有者和受托經(jīng)營者。經(jīng)營者擁有企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)，但不承擔盈虧的主要風險，而所有者交出了經(jīng)營控制權(quán)，終極卻承擔盈虧的主要風險。而本應(yīng)同時受托于兩個控制主體的會計職員，在實際中卻直接為經(jīng)營者所控制，所有者的會計控制權(quán)被完全弱化。因此，要形成權(quán)利的制衡、減少風險，就有必要將會計控制權(quán)從企業(yè)控制權(quán)中分離出來.通過實行會計職員的統(tǒng)管統(tǒng)派，將會計職員從企業(yè)中獨立出來，納進團體企業(yè)的會計委派機構(gòu)，不再受企業(yè)經(jīng)營者和治理者的直接領(lǐng)導(dǎo)，會計職員的任免、賞罰、工資、福利等均由團體企業(yè)會計委派機構(gòu)負責，使他們能夠嚴格依法履行會計職員的職責，充分發(fā)揮會計監(jiān)視作用，公道保證企業(yè)提供的財務(wù)會計信息的真實性，使團體企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠真實把握企業(yè)情況，及時摸清家底，調(diào)控有據(jù)，有效地制止企業(yè)“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。
推行財務(wù)總監(jiān)制度，由財務(wù)總監(jiān)直接行使財務(wù)治理監(jiān)視權(quán)，承擔監(jiān)視資產(chǎn)營運，重大投資決策以及審查會計報表等職責，同時對企業(yè)經(jīng)營者重大的財務(wù)收支和經(jīng)營活動進行監(jiān)管控制。
通過實行會計委派制和財務(wù)總監(jiān)委派制，對企業(yè)的經(jīng)營進行治理，明確各方相關(guān)職員的權(quán)利和責任，使每個團體或個人的行為都處在他人的監(jiān)視和控制之下，避免出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)會計控制的“真空地帶”和“控制盲點”，而使內(nèi)部控制流于形式，難收獲效。因而，通過兩種委派層次體制的推行，可使企業(yè)走上一個良性發(fā)展的軌道上來。
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