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團(tuán)體財務(wù)治理模式探討
摘要：財務(wù)治理是企業(yè)治理的核心，本文討論分析了現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理模式－集權(quán)式、分權(quán)式以及混合式團(tuán)體財務(wù)治理模式。并就我國代企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理模式的選擇進(jìn)行了初步探討。 關(guān)鍵詞：團(tuán)體財務(wù)治理 分權(quán)模式 集權(quán)模式 混合模式企業(yè)團(tuán)體是由若干法人組成的具有多層次、結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。一方面團(tuán)體公司可按有限責(zé)任公司組成，形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)關(guān)系體制和相互制衡的自我約束機(jī)制；另一方面，團(tuán)體公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，把握子公司的控制性股權(quán)。企業(yè)團(tuán)體為謀求企業(yè)價值最大化，實行產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，兩權(quán)的分離決定了現(xiàn)代企業(yè)制度下團(tuán)體公司內(nèi)部出現(xiàn)了多層次委托代理關(guān)系。企業(yè)團(tuán)體既是經(jīng)營者又是投資者，使團(tuán)體內(nèi)部財務(wù)功能發(fā)生了新的變化，產(chǎn)生了出資資本與接受資本的投融資關(guān)系、收益分配關(guān)系以及確保資本保值增值而形成的資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)約束等一系列財務(wù)關(guān)系。由于其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，以及面臨市場競爭的日趨激烈，客觀上要求企業(yè)團(tuán)體必須加強(qiáng)財務(wù)控制，進(jìn)步治理水平。團(tuán)體的財務(wù)治理應(yīng)致力于將企業(yè)團(tuán)體資源加以整合優(yōu)化，使資源投進(jìn)最小而其利用效率最高，為團(tuán)體企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)部競爭上風(fēng)，達(dá)到企業(yè)團(tuán)體整體價值最大的目標(biāo)。因此，建立高效的財務(wù)治理模式對企業(yè)團(tuán)體來說是十分關(guān)鍵的題目。
企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理的主要內(nèi)容包括：(1)團(tuán)體籌資治理，即要籌資團(tuán)體經(jīng)營所需資金，實現(xiàn)團(tuán)體內(nèi)部的資金活動與優(yōu)化配置，從而達(dá)到團(tuán)體整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，降低資金本錢和財務(wù)風(fēng)險；(2)團(tuán)體投資治理，即對投資項目進(jìn)行可行性研究，力求進(jìn)步投資報酬!降低風(fēng)險"團(tuán)體公司可根據(jù)利潤最大化的原則和團(tuán)體戰(zhàn)略需要來擬訂投資方案，采用科學(xué)的理論和方法,建立一套完整的投資決策體系；(3)利潤分配治理，利潤分配是團(tuán)體企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益分配的核心內(nèi)容。母公司對子公司、分公司實行目標(biāo)考核制，確定利潤分配制度。團(tuán)體財務(wù)治理還包括：制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)治理戰(zhàn)略；設(shè)計符合自身特點的財務(wù)治理模式；建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)；以及確定投資融資方案、投資項目規(guī)劃與審批、預(yù)算編制與治理、資金與資本運作、財務(wù)業(yè)績考評以及日常業(yè)務(wù)審計監(jiān)視等諸多方面內(nèi)容。
一、團(tuán)體財務(wù)治理模式分析
任何企業(yè)團(tuán)體的財務(wù)治理必須以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，公道配置企業(yè)團(tuán)體經(jīng)濟(jì)資源，發(fā)揮團(tuán)體整體上風(fēng)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，降低財務(wù)本錢，進(jìn)步資本的運營效率。就目前的情況看，我國企業(yè)團(tuán)體公司財務(wù)治理模式一般可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“混合式”三種。
1、集權(quán)式財務(wù)治理
集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)團(tuán)體中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中同一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財務(wù)控制模式下，母公司相關(guān)財務(wù)部分成為企業(yè)團(tuán)體財務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對所有重大財務(wù)決策事項的直接決策權(quán)。子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等重大財務(wù)事項由母公司同一治理；二是對子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務(wù)部分成為母公司治理總部的派出機(jī)構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有終極決策權(quán)。因此該模式是一種完全“垂直”的模式，母公司擁有對子公司所有重大財務(wù)決策權(quán)。
集權(quán)式財務(wù)治理模式的特點在于治理層次簡單、治理跨度大，而且由母公司治理層同一決策，有利于規(guī)范子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權(quán)的各項資源的復(fù)合上風(fēng)，促進(jìn)團(tuán)體整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)。這種模式有利于發(fā)揮母公司的資金和財務(wù)調(diào)節(jié)功能，在整個團(tuán)體內(nèi)部按專業(yè)化分工協(xié)作的要求，把重大投資決策權(quán)集中在公司總部，確保團(tuán)體重點支出， 優(yōu)化了資源的公道配置；有利于保證和實現(xiàn)企業(yè)團(tuán)體的整體發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)團(tuán)體利益的最大化；通過團(tuán)體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，減少子公司的監(jiān)管本錢，取得規(guī)模效益；有利于融資決策，團(tuán)體可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)上風(fēng)，采取多種融資渠道，保證團(tuán)體資金來源的暢通。該模式也存在不少缺點：一是子公司財權(quán)的相對獨立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性；二是輕易導(dǎo)致財權(quán)使用中脫離實際的官僚化傾向，以及對財權(quán)的誤用；三是子公司靈活性差，不能對市場做出迅速反應(yīng)，一旦總部決策失誤，子公司無法進(jìn)行項目調(diào)整，造成子公司過度依靠母公司。
2、分權(quán)式財務(wù)治理
與集權(quán)式相對應(yīng)的另一種財務(wù)治理模式是分權(quán)式財務(wù)治理。在這種模式下，母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策與治理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。母公司對子公司的治理主要是基于結(jié)果的考核，它是建立在一種完全的委托－受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。作為委托方的母公司，一方面需要有明確的財務(wù)目標(biāo)與治理要求，另一方面要對子公司的經(jīng)營者完全賦予財權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任；而作為受托方的子公司，一方面要對子公司的財務(wù)情況負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司報告實施或落實其責(zé)任的全部財務(wù)計劃，由母公司對其財務(wù)計劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，并對執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格考核。分權(quán)并不意味著母公司對子公司的所有權(quán)利都下放，從根本上說,母公司為了發(fā)揮企業(yè)團(tuán)體的協(xié)同效應(yīng)，從戰(zhàn)略角度出發(fā),必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)。
分權(quán)式財務(wù)治理有利于鼓勵子公司積極參與競爭；在經(jīng)濟(jì)利益分配上，母公司往往把利益分配傾向于子公司，以增強(qiáng)實在力；可以充分調(diào)動子公司的積極性；可以減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。但這種財務(wù)治理模式也有它不利的一面：一是難以同一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；二是弱化了母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大題目；三是難以有效約束經(jīng)營者,從而造成子公司"內(nèi)部人控制"題目,。
3、混合式的財務(wù)治理模式
財務(wù)控制權(quán)的過于集中，團(tuán)體財務(wù)運行必然僵化，子公司缺乏經(jīng)營的積極性；財務(wù)控制權(quán)過于分散，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而腐蝕團(tuán)體整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮團(tuán)體母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于克服過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的上風(fēng)。
混合式的財務(wù)治理模式并不是團(tuán)體母公司與子公司間簡單地平分團(tuán)體的財務(wù)控制權(quán)。該財務(wù)治理模式下，企業(yè)團(tuán)體應(yīng)實行***公司同一的會計制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法， 分設(shè)兩級財會機(jī)構(gòu)進(jìn)行治理。企業(yè)團(tuán)體應(yīng)根據(jù)團(tuán)體自身特點，用公司章程的形式，公道地確定團(tuán)體母公司與子公司間在理財權(quán)限上的分配；在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時，應(yīng)遵循重要性的原則來決定是否由母公司做出該項決策。在這種模式下，資金治理成為團(tuán)體財務(wù)治理的重要內(nèi)容，即以資金活動為紐帶。團(tuán)體母公司主要是加強(qiáng)對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的治理。這種新型的財務(wù)治理模式，克服了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的不足。
二、我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理模式的現(xiàn)實選擇
一般來講，團(tuán)體公司財務(wù)治理模式選擇的要受諸多因素的影響，包括：發(fā)展戰(zhàn)略。團(tuán)體公司采用何種財務(wù)治理模式需要依據(jù)其財務(wù)戰(zhàn)略而定。團(tuán)體公司通常對團(tuán)體核心子公司的經(jīng)營活動實施高度的同一治理與控制，采用集權(quán)式財務(wù)治理模式；而對于那些非核心的成員企業(yè)，通常實行分權(quán)治理；股權(quán)結(jié)構(gòu)。假如子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司有比較大的余地采用集權(quán)式的財務(wù)治理模式，將更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，而假如控股公司的司是合資經(jīng)營，考慮到合資人影響，在財務(wù)治理模式上會傾向于分散權(quán)限；競爭環(huán)境。市場競爭要求子公司對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，要求子公司必須擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)治理決策權(quán)；團(tuán)體規(guī)模。假如企業(yè)團(tuán)體以一個主體企業(yè)為核心、子公司較少、相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切，那么主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，團(tuán)體會比較偏向于采用集權(quán)式財務(wù)治理模式，而當(dāng)團(tuán)體子公司較多，經(jīng)營多元化，團(tuán)體比較偏向于實行分權(quán)式財務(wù)治理；治理層的經(jīng)營理念。團(tuán)體公司的治理層風(fēng)格也是影響企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理模式選擇的關(guān)鍵因素之一。假如團(tuán)體公司經(jīng)營者傾向于分權(quán)式治理，那么其采用分權(quán)式的財務(wù)治理模式的可能性將會很大，而假如團(tuán)體公司的經(jīng)營者更傾向于集權(quán)式治理，那么其采用集權(quán)式的財務(wù)治理模式的可能性將會很大。
以上海標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展有限公司為例，該公司是由國內(nèi)著名標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)——上海市標(biāo)準(zhǔn)化研究院為促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值而組建的一個資產(chǎn)營運實體。上海標(biāo)準(zhǔn)化研究院組建這一公司是針對目前該院投資企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)治理分散、監(jiān)控困難、資產(chǎn)使用效率不高的現(xiàn)狀，而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)和企業(yè)治理體制改革。改革后，由該院授權(quán)上海標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展有限公司同一治理、經(jīng)營原該院投資企業(yè)。由此可以看出，上海標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展團(tuán)體公司的設(shè)立主要是為了解決對原投資企業(yè)財務(wù)治理混亂對題目。根據(jù)上面的標(biāo)準(zhǔn)，本文以為應(yīng)采用集權(quán)式的財務(wù)治理模式，才能有助于達(dá)到完善法人治理結(jié)構(gòu)；維護(hù)資產(chǎn)權(quán)益，控制降低資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險；盤活低效資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失；進(jìn)步資產(chǎn)收益，實現(xiàn)經(jīng)營資產(chǎn)保值增值的目的。
我國企業(yè)團(tuán)體財務(wù)治理模式選擇與設(shè)計除了要考慮以上幾點因素以為，還要留意以下幾個方面：完善財務(wù)組織機(jī)構(gòu)。一個理想的團(tuán)體財務(wù)治理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利均衡、多級分層的控制系統(tǒng)；建立健全各項規(guī)章制度。團(tuán)體公司應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)營特點制定同一的!操縱性強(qiáng)的財務(wù)會計制度、重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序、子公司向母公司定期報送報表制度以及***公司之間定期信息交流制度等；建立健全財務(wù)監(jiān)控機(jī)制。要確保團(tuán)體資產(chǎn)的活動性!收益性和安全性，有效地防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，最根本就是要建立健企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部監(jiān)控制度；加強(qiáng)全面財務(wù)預(yù)算治理。在企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部實行全面強(qiáng)化的預(yù)算治理，不僅可以進(jìn)步治理的效率，優(yōu)化資源配置，還有利于明確***公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)團(tuán)體的整體戰(zhàn)略目標(biāo)；加強(qiáng)資金集中治理。資金治理則是企業(yè)財務(wù)治理的中心， 為保證資金的安全性，以及保值增值，母公司應(yīng)特別留意加強(qiáng)資金的集中治理。
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