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從中美企業(yè)全面預(yù)算治理差距看國(guó)內(nèi)企業(yè)
全面預(yù)算是加強(qiáng)集權(quán)治理,實(shí)現(xiàn)團(tuán)體公司對(duì)分子公司內(nèi)部控制的重要手段,并被越來(lái)越多的企業(yè)作為開(kāi)展團(tuán)體化治理行之有效的突破口。但在實(shí)際工作中,預(yù)算治理特別是全面預(yù)算治理的推進(jìn)卻是困難重重,很少聽(tīng)到國(guó)內(nèi)有典型的成功案例,這項(xiàng)工作往往成為企業(yè)治理者眼中的雞肋——食之無(wú)味、棄之可惜,終極難免失敗的結(jié)局。筆者根據(jù)多年開(kāi)展全面預(yù)算治理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),通過(guò)實(shí)地考察美國(guó)著名企業(yè)全面預(yù)算治理的成功經(jīng)驗(yàn),兩國(guó)企業(yè)在文化、體制、機(jī)制及治理思想等方面反映出的差異,試圖找到企業(yè)全面預(yù)算治理的癥結(jié)所在,并據(jù)此為這種先進(jìn)治理思想在中國(guó)的提出幾點(diǎn)建議和心得,供大家。 中美企業(yè)全面預(yù)算治理存在的差距 中美兩國(guó)企業(yè)的全面預(yù)算治理的差距,主要體現(xiàn)在治理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。 首先,由于治理體制不同,美國(guó)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是“單一化”的,即股東權(quán)益的增值,表現(xiàn)形式有EVA(增加值)、EPS(每股收益)、股票價(jià)格等等。而國(guó)內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)則是“多元化”的,包括規(guī)模、利潤(rùn)、保值增值、效績(jī)?cè)u(píng)價(jià),以及其它一些非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。其中規(guī)模、利潤(rùn)等指標(biāo)難以反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況全貌,片面追求單一指標(biāo)可能損害企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況和長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益。保值增值、效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)固然與單一指標(biāo)相比更加,但由于缺乏資本市場(chǎng)的依托和驗(yàn)證,也不能給股東帶來(lái)最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與股東權(quán)益最大化存在矛盾,這在美國(guó)預(yù)算治理中是不曾考慮和涉及的。預(yù)算目標(biāo)的多元化與目標(biāo)之間的內(nèi)在矛盾勢(shì)必在某種程度上造成預(yù)算目標(biāo)混亂,使預(yù)算失往方向。 例如,朗訊公司的銷售收進(jìn)從三年前的60億美元降至現(xiàn)在的10億美元左右,充分體現(xiàn)了美國(guó)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的“單一化”,就是股東權(quán)益的增值,或者說(shuō)是每股收益和股票價(jià)格,而不是規(guī)模與利潤(rùn)兼顧。再如,RR DONLLEY 公司(美國(guó)最大印刷公司)的做法更具代表性,當(dāng)企業(yè)收益指標(biāo)下滑,達(dá)不到資本市場(chǎng)期看時(shí),公司將視情況采取以下措施:縮減用度開(kāi)支(停止出差)、減少投資規(guī)模、裁員(先裁中層治理職員,然后是基層員工和高管職員)、封閉虧損企業(yè)和項(xiàng)目等! ∑浯,同樣由于治理體制原因,國(guó)內(nèi)企業(yè)團(tuán)體公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)往往與資源分配不掛鉤,而美國(guó)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)資源分配的主要依據(jù)。這就造成團(tuán)體企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)偏于守舊,而美國(guó)企業(yè)為爭(zhēng)取獲得更多的資源,在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)態(tài)度積極,往往能夠提出先進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)! 〉谌,預(yù)算治理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段,需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果,而美國(guó)大企業(yè)一般都非常留意對(duì)企業(yè)文化的培植,在此基礎(chǔ)之上推行預(yù)算治理等新的內(nèi)部控制思想時(shí),往往收到事半功倍的效果。相比之下,國(guó)內(nèi)企業(yè)在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo),在新的預(yù)算治理思想推出時(shí)往往碰到阻力! 〉谒,ERP系統(tǒng),特別是財(cái)務(wù)集中治理系統(tǒng),是實(shí)現(xiàn)預(yù)算治理尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少團(tuán)體財(cái)務(wù)集中治理系統(tǒng),將對(duì)團(tuán)體公司預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等治理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成,信息的及時(shí)性和完整性無(wú)法保證。美國(guó)大企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上有很多成功經(jīng)驗(yàn)值得我們和鑒戒。 為什么要實(shí)行全面預(yù)算治理 在推行全面預(yù)算治理過(guò)程中,很多企業(yè)提出這樣的疑問(wèn):實(shí)行全面預(yù)算到底給企業(yè)帶來(lái)什么好處?團(tuán)體實(shí)行全面預(yù)算治理的目的到底是會(huì)么?……從總體上講全面預(yù)算治理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和資源公道配置的有效手段。通過(guò)對(duì)美國(guó)及國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)現(xiàn),預(yù)算治理通常有以下具體目的:① 控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)(國(guó)內(nèi):收進(jìn)、利潤(rùn);美國(guó):EPS)。預(yù)算控制可分為三個(gè)階段,即事前編制、事中控制、事后分析考核,是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程控制。② 降低本錢。通過(guò)預(yù)算治理,目標(biāo)本錢的思想引進(jìn)本錢控制環(huán)節(jié),實(shí)行預(yù)算治理見(jiàn)效最快的就是對(duì)本錢的控制。③ 實(shí)現(xiàn)資金集中治理。通過(guò)預(yù)算治理可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)體的資金集中,將銀行利潤(rùn)留在團(tuán)體內(nèi)部。④ 為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段(團(tuán)體不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中治理、團(tuán)體范圍內(nèi)原材料集中采購(gòu)等)。 如何制定預(yù)算目標(biāo) 團(tuán)體與企業(yè)如何制定自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是開(kāi)展預(yù)算工作的一個(gè)困難,具體有以下兩方面表現(xiàn):一是企業(yè)自身制定的目標(biāo)偏于守舊,與團(tuán)體公司要求差距較大,溝通起來(lái)有困難;二是由于把握信息不對(duì)稱造成指標(biāo)制定缺乏公道依據(jù),企業(yè)“苦樂(lè)不均”,即有的企業(yè)指標(biāo)訂得過(guò)高,有的又太低。預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際情況相脫節(jié),造成預(yù)算整體失真,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺乏實(shí)際指導(dǎo)作用。 制定公道預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素。 (1)預(yù)算目標(biāo)的制定要依托企業(yè)戰(zhàn)略(包括團(tuán)體與企業(yè)兩個(gè)層面) 美國(guó)大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略,再有預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化,是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。換言之,沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略,全面預(yù)算就會(huì)失往方向,失往存在的價(jià)值和意義! 。2)企業(yè)要建立戰(zhàn)略研究機(jī)制 美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部分,由CHIEF ECONOMIST(首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家)負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究氣力,作為董事會(huì)的智囊,分析企業(yè)所處的生存環(huán)境,包括國(guó)家宏觀政策、行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等,并據(jù)此制定企業(yè)營(yíng)銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。與經(jīng)營(yíng)層相比,董事會(huì)研究企業(yè)的角度更側(cè)重于宏觀和行業(yè)分析,所投進(jìn)的人力和財(cái)力更大,把握的信息詳實(shí)、全面,研究的結(jié)果可信度很高。董事會(huì)基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際,具有一定的先進(jìn)性和前瞻性! 。3)企業(yè)要建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”(Affordable Business Structure) 企業(yè)建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一種觀念轉(zhuǎn)變,這種轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促進(jìn)作用。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”,是指企業(yè)存在的終極目的是為股東掙錢,實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值,否則就失往存在的意義。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價(jià)格下,提供消費(fèi)者滿足的服務(wù)和產(chǎn)品,并獲得足夠的利潤(rùn)滿足股東的需要。企業(yè)實(shí)際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規(guī)模,要求既定的投資回報(bào)水平,消費(fèi)者支付可承受的價(jià)格水平,要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能,這些因素對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是剛性和不可變的,企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下,改變自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和本錢用度,以同時(shí)滿足股東和消費(fèi)者的利益。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想,即股東要求的投資回報(bào)水平是對(duì)企業(yè)的剛性要求,企業(yè)沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地,企業(yè)不能達(dá)到這一目標(biāo),經(jīng)營(yíng)者或是企業(yè)自身就會(huì)被淘汰出局,企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略,調(diào)整規(guī)模,降低本錢用度,主動(dòng)適應(yīng)股東和市場(chǎng)的客觀需求。 。4)“杠桿法”的廣泛使用 美國(guó)大的董事會(huì)在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算時(shí),通常使用“杠桿法”,即參照同行業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的均勻或先進(jìn)水平,在考慮企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)上,公道確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。美國(guó)企業(yè)采用此種的原因有二:一是保持企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng),培植核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是解決董事會(huì)在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過(guò)程中的信息不對(duì)稱。道理很簡(jiǎn)單,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者身處企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線,把握信息遠(yuǎn)比董事會(huì)深進(jìn)具體,為防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者故意低報(bào)預(yù)算目標(biāo),董事會(huì)必須側(cè)重于企業(yè)整體戰(zhàn)略以及行業(yè)信息等宏觀面的和,利用行業(yè)杠桿確定公道的預(yù)算目標(biāo)! 。5)資源分配要以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù) 很多美國(guó)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)往往高估預(yù)算目標(biāo),與國(guó)內(nèi)企業(yè)低報(bào)預(yù)算目標(biāo)正好相反。究其原因,原來(lái)在美國(guó),預(yù)算目標(biāo)是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的,企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預(yù)算目標(biāo),董事會(huì)是否認(rèn)可這一目標(biāo)。高速增長(zhǎng)的預(yù)算目標(biāo)往往具有增量資本性支出預(yù)算作為支撐,一旦獲得批準(zhǔn)就意味著企業(yè)將獲得更多的資源投進(jìn)。而國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是,資源分配與預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有直接聯(lián)系,企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)的積極性沒(méi)有被充分調(diào)動(dòng),預(yù)算目標(biāo)偏于守舊,先進(jìn)性和前瞻性不足! 。6)團(tuán)體公司審批預(yù)算目標(biāo)的觀念要走出誤區(qū) 由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜,制約經(jīng)營(yíng)成果和收益水平的很多因素是不可預(yù)見(jiàn)的,所以要精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo),做到百分之百的公平公道是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)具體企業(yè)來(lái)講,目標(biāo)定高了或是定低了都是不可避免的。團(tuán)體作為全面預(yù)算治理主體和預(yù)算目標(biāo)的審批者,應(yīng)該留意以下兩方面的觀念轉(zhuǎn)變:一是追求預(yù)算目標(biāo)百分之百的正確沒(méi)有意義,預(yù)算工作的努力方向是,預(yù)算目標(biāo)的制定必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的決策程序,采用先進(jìn)的研究分析方法,符合團(tuán)體的整體戰(zhàn)略部署,這樣形成的預(yù)算目標(biāo)就具體企業(yè)而言不一定百分之百正確和公平,但從長(zhǎng)期和大多數(shù)企業(yè)看是一種科學(xué)、公道和不斷貼近實(shí)際的預(yù)算目標(biāo)。二是治理和控制本身是一種,全面預(yù)算作為一種控制手段,并不是要通過(guò)預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上(收進(jìn)、利潤(rùn)),而是把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢(shì)之中。預(yù)算目標(biāo)定低了沒(méi)關(guān)系,只要團(tuán)體的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有超過(guò)出資人可以接受和容忍的范圍,團(tuán)體作為預(yù)算治理者應(yīng)該給企業(yè)一定的自主空間,以調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的潛力和積極性。 如何進(jìn)步銷售預(yù)算的正確性 銷售預(yù)算是全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn),企業(yè)對(duì)銷售猜測(cè)不準(zhǔn),就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算失真,預(yù)算難以成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo),企業(yè)對(duì)編制和執(zhí)行預(yù)算失往信心,進(jìn)而以為企業(yè)無(wú)法實(shí)行預(yù)算治理! 【幒娩N售預(yù)算的關(guān)鍵因素。 (1)轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念是編好銷售預(yù)算的條件 銷售預(yù)算編不準(zhǔn),實(shí)際上反映了企業(yè)銷售治理職能的弱化或缺失,反映了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)市場(chǎng)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的分析和判定,面對(duì)變化多真?zhèn)市場(chǎng)缺乏敏銳的判定力和果斷的決策能力。換言之,企業(yè)整體決策水平不高是導(dǎo)致銷售猜測(cè)不準(zhǔn)的主要原因,由此可以看出,預(yù)算治理是整個(gè)企業(yè)參與的治理,而并非財(cái)務(wù)部分一家的事情,在銷售預(yù)算這個(gè)環(huán)節(jié)起關(guān)鍵作用的是企業(yè)銷售治理部分和企業(yè)決策層,財(cái)務(wù)職員在決策過(guò)程中只起到輔助支持作用。只有銷售治理職能完善了,企業(yè)決策層的決策水平進(jìn)步了,企業(yè)才能真正把握住市場(chǎng)。 。2)加強(qiáng)銷售治理職能,是編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵。通過(guò)朗訊公司編制銷售預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn),美國(guó)大企業(yè)在編制銷售預(yù)算中起主導(dǎo)作用的不是計(jì)劃、銷售或是財(cái)務(wù)部分,而是獨(dú)立設(shè)置的銷售治理部分。銷售治理的主要職責(zé)包括,批準(zhǔn)合同、制定價(jià)格、確定信用政策、銷售猜測(cè)、編制銷售預(yù)算等等。這種通過(guò)加強(qiáng)銷售治理工作,采用先進(jìn)分析方法,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得出的銷售猜測(cè)數(shù)據(jù)更加令人信服,從長(zhǎng)期看正確率較高! ☆A(yù)算治理作為企業(yè)內(nèi)部控制的主要手段和工具,在企業(yè)治理中起到牽頭和抓總作用,團(tuán)體總部應(yīng)對(duì)子公司嚴(yán)密的集權(quán)控制。預(yù)算的剛性是預(yù)算治理的靈魂,預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后,主要預(yù)算指標(biāo)就不能再調(diào)整,即使調(diào)整也只能向上調(diào)整。當(dāng)然,也有分權(quán)治理的模式(例如GE),將目標(biāo)制定和調(diào)整的權(quán)利下放企業(yè)經(jīng)營(yíng)者,設(shè)計(jì)的初衷是最大限度地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者潛力,調(diào)動(dòng)員工的積極性,達(dá)到“無(wú)為而治”的最高治理境界。這種治理模式的成功有兩個(gè)條件:一是團(tuán)體擁有發(fā)達(dá)的ERP信息系統(tǒng);二是企業(yè)具有深厚的企業(yè)文化基礎(chǔ),員工對(duì)這一治理理念的認(rèn)同程度很高。個(gè)人以為,美國(guó)企業(yè)中實(shí)行集權(quán)治理的成功企業(yè)更值得國(guó)內(nèi)團(tuán)體企業(yè)鑒戒! 通過(guò)美國(guó)企業(yè)先進(jìn)的全面預(yù)算治理經(jīng)驗(yàn),筆者對(duì)國(guó)內(nèi)團(tuán)體企業(yè)的全面預(yù)算治理提出如下建議: 一、建立法人治理結(jié)構(gòu),從團(tuán)體和企業(yè)兩個(gè)層面實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變,培育企業(yè)文化,為團(tuán)體公司各項(xiàng)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)做好體制、機(jī)制和文化等方面的預(yù)備! 《、加強(qiáng)團(tuán)體和企業(yè)兩個(gè)層面的戰(zhàn)略研究,只有正確的企業(yè)戰(zhàn)略才能為團(tuán)體的全面預(yù)算工作指明方向。 三、增強(qiáng)全面預(yù)算工作的目的性,鼓勵(lì)企業(yè)建立個(gè)性化的全面預(yù)算治理模式,全面預(yù)算治理在不同時(shí)期對(duì)不同企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同,這樣才能突出團(tuán)體在不同階段的戰(zhàn)略意圖,才能更加符合不同企業(yè)的實(shí)際需要,有針對(duì)性地解決題目! ∷摹⒓訌(qiáng)企業(yè)預(yù)算治理基礎(chǔ)工作,制訂同一的團(tuán)體產(chǎn)品代碼、材料代碼以及產(chǎn)品定額手冊(cè),建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù),為制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、審核企業(yè)全面預(yù)算提供依據(jù)! ∥、加快團(tuán)體財(cái)務(wù)治理信息化進(jìn)程,完善團(tuán)體全面預(yù)算治理軟件,保證團(tuán)體預(yù)算治理思想和治理制度得以實(shí)現(xiàn),促進(jìn)全面預(yù)算治理工作的不斷深化! ×、盡快建立與預(yù)算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制,短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合,進(jìn)步企業(yè)對(duì)預(yù)算工作的重視程度,使預(yù)算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則。【從中美企業(yè)全面預(yù)算治理差距看國(guó)內(nèi)企業(yè)】相關(guān)文章:
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