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企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制模式及其選擇
在治理界，團(tuán)體治理主要關(guān)注于戰(zhàn)略（如多元化或單一化）、組織模式及權(quán)力配置等；而在財(cái)務(wù)理論界，人們則將目標(biāo)轉(zhuǎn)向預(yù)算治理體系對企業(yè)治理的整合作用。然而，到為止，對如何體現(xiàn)預(yù)算體系在團(tuán)體中整合治理作用，人們并沒有定論。本文將以企業(yè)團(tuán)體治理控制分類為特征，來構(gòu)建企業(yè)團(tuán)體的預(yù)算治理體系，以期對預(yù)算治理的整合作用有所幫助。 一、企業(yè)團(tuán)體類型與預(yù)算治理控制體系 對于企業(yè)團(tuán)體而言，其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大：（1）公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃；（2）團(tuán)體治理控制模式，它是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來治理和協(xié)調(diào)團(tuán)體內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，以保持團(tuán)體整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，并保證其整體收益最大化。 從企業(yè)團(tuán)體戰(zhàn)略定位上，我們可以將企業(yè)團(tuán)體分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)團(tuán)體和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)團(tuán)體（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業(yè)團(tuán)體，其總部的作用在于進(jìn)行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)治理，它類似于Port（1987）所提出的組合治理模式（portfolio management）；對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)團(tuán)體，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)團(tuán)體，***之間、子公司之間存在很強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，治理總部的主要任務(wù)是戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及資源配置，因此它同時(shí)要求對戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)三方面進(jìn)行全方位治理。 針對這兩種不同的團(tuán)體類型，人們開始討論其各自的內(nèi)部治理控制風(fēng)格與體系，及其這些內(nèi)部治理機(jī)制對其整體業(yè)績的。Goold和Campbell等人的表明，團(tuán)體母公司治理導(dǎo)向與控制機(jī)制是影響公司整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)團(tuán)體，假如母公司總部不能有效地強(qiáng)化其內(nèi)部治理控制，也可能無法將其潛伏協(xié)同效益發(fā)揮出來，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)團(tuán)體，假如母公司總部能夠強(qiáng)化其內(nèi)部治理控制職能，其團(tuán)體整體效益也可能完全會(huì)得到充分體現(xiàn)�！ 榇耍珿oold和Campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的治理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)團(tuán)體治理控制分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折衷型）。Goold和Campbell關(guān)于企業(yè)團(tuán)體治理控制分類，對企業(yè)團(tuán)體的預(yù)算控制意味著：（1）不論何種治理類型的企業(yè)團(tuán)體，母公司總部都應(yīng)將預(yù)算控制作為其治理控制的重要組成部分；（2）不同治理導(dǎo)向的企業(yè)團(tuán)體，其預(yù)算控制導(dǎo)向、治理重點(diǎn)與方式存在某些差異。我們將按照Goold和Campbell和思路，來重點(diǎn)闡述企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制模式。 二、企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制模式及總部治理重點(diǎn) �。ㄒ唬⿷�(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)團(tuán)體-集權(quán)預(yù)算模式 戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)團(tuán)體的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強(qiáng)（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)本錢，如總部同一采購和營銷、同一對外籌資等經(jīng)營或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，會(huì)進(jìn)步公司整體效益�；诖�，母公司總部在進(jìn)行團(tuán)體控制時(shí)，一般均將預(yù)算治理定位于：第一，團(tuán)體內(nèi)部的同一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，團(tuán)體內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部業(yè)績控制系統(tǒng)�！ ∵@種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式，來強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)團(tuán)體看來，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是第一位的，團(tuán)體內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營單位都是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預(yù)算與戰(zhàn)略治理的結(jié)合來看，這類團(tuán)體的預(yù)算控制系同一般具有以下特征： （1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確，且市場導(dǎo)向（如占有率）及相應(yīng)的市場猜測結(jié)果可能成為***公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)； �。�2）強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納進(jìn)預(yù)算體系； （3）總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體； �。�4）資天職配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn)，而不以財(cái)務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤或本錢中心而非投資中心； （5）具體地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行； �。�6）夸大總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財(cái)務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線治理）。因此，不丟臉出，這類企業(yè)團(tuán)體的預(yù)算治理是全面的，它既夸大預(yù)算治理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)又夸大預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制、財(cái)務(wù)（預(yù)算）與非財(cái)務(wù)（作業(yè)）同一性等特點(diǎn)�！��。ǘ┴�(cái)務(wù)控制型企業(yè)團(tuán)體-分權(quán)預(yù)算模式 這類團(tuán)體的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運(yùn)作的實(shí)體，以股東的權(quán)利來行使其買進(jìn)-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績是否達(dá)到母公司期看，因此，母公司的預(yù)算控制體系是基于業(yè)績上的財(cái)務(wù)控制而做出的�！ ∑漕A(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為： �。�1）母公司對下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標(biāo)型的，即目標(biāo)或期看資本報(bào)酬率（ROE）會(huì)成為子公司業(yè)績預(yù)算目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，目標(biāo)控制與目標(biāo)治理成為預(yù)算治理的主要特征； �。�2）子公司根據(jù)母公司集中認(rèn)定的預(yù)算目標(biāo)來編制自身的預(yù)算，這一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，母公司對預(yù)算形成沒有同一的指導(dǎo)意見； �。�3）利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害-各子公司獨(dú)立財(cái)務(wù)運(yùn)作為條件； �。�4）預(yù)算指標(biāo)是核心式的關(guān)鍵指標(biāo)體系，過程指標(biāo)相對較粗，但結(jié)果考核指標(biāo)很嚴(yán)，預(yù)算考核成為評價(jià)母公司是否對子公司進(jìn)行再投資或其他決策的主要依據(jù)； （5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財(cái)務(wù)上看各子公司是否已達(dá)到了母公司所規(guī)定的資本競價(jià)條件。其中競價(jià)條件主要是母公司進(jìn)行資本投資時(shí)所能接受的最低收益率，總部負(fù)責(zé)資本競價(jià)治理，審定資本預(yù)算，并分配資本。 經(jīng)營上的分權(quán)必然要求財(cái)務(wù)控制上的相對集權(quán)。在這類企業(yè)團(tuán)體看來，結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征，預(yù)算控制是實(shí)施財(cái)務(wù)控制的主要手段，“用預(yù)算數(shù)據(jù)說話”成為一種治理文化。但由于它只夸大結(jié)果而不考慮過程，因此，短期預(yù)算目標(biāo)的公道確定就非常重要，母公司過高或過低的目標(biāo)導(dǎo)向都不利于團(tuán)體整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展；同時(shí)，由于信息不對稱，子公司是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點(diǎn)�！��。ㄈ⿷�(zhàn)略控制型企業(yè)團(tuán)體-折衷預(yù)算模式 戰(zhàn)略控制型企業(yè)團(tuán)體試圖將上述兩種模式的上風(fēng)整合在一起，即在關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和過程控制的同時(shí)也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀(jì)80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略治理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定團(tuán)體主要政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照團(tuán)體整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財(cái)務(wù)資源；（3）母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過上級(jí)主管（包括業(yè)務(wù)回口部分主管和上一級(jí)預(yù)算治理部分等）認(rèn)定與初審，由母公司最高權(quán)威組織審批下達(dá)；（4）母公司嚴(yán)格評估各子公司的業(yè)績�！ ≡谶@種治理控制模式下，預(yù)算治理采用折衷型的做法，其治理要點(diǎn)主要有： �。�1）母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與團(tuán)體戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如明確進(jìn)進(jìn)（或鞏固）哪些產(chǎn)品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率等； �。�2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出團(tuán)體的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資天職配政策（如哪個(gè)子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加，追加多少等）； （3）采用自下而上式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化對下屬預(yù)算的審批權(quán)； �。�4）重點(diǎn)審核各子公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位的監(jiān)控； �。�5）加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。等等。應(yīng)該說，戰(zhàn)略控制型治理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)團(tuán)體治理的主要方式，預(yù)算模式擺脫了“事無巨細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時(shí)也避免了“粗放治理的財(cái)務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強(qiáng)的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征�！ �三、我國企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制的基本取向：折衷預(yù)算模式 預(yù)算治理已成為我國企業(yè)治理的一種機(jī)制，為此國家有關(guān)部分都相繼出臺(tái)了一些在國有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算治理的政策與辦法。對于企業(yè)團(tuán)體而言，我們以為預(yù)算治理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)治理的重要機(jī)制，但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有一些基礎(chǔ)性的工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進(jìn)行取舍�！ 。�1）從企業(yè)團(tuán)體類型看。我國企業(yè)團(tuán)體的組建興起于20世紀(jì)90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點(diǎn)企業(yè)團(tuán)體，這些企業(yè)團(tuán)體都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)團(tuán)體，而純粹資本型的企業(yè)團(tuán)體還為數(shù)未幾。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)團(tuán)體而言，其組建的基本動(dòng)機(jī)也是為了規(guī)范團(tuán)體業(yè)務(wù)關(guān)系、進(jìn)步內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強(qiáng)團(tuán)體整體效益。因此，采用分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制型治理導(dǎo)向不可能成為這類企業(yè)團(tuán)體治理之首選。在母公司治理上，戰(zhàn)略治理、產(chǎn)權(quán)治理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)治理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)團(tuán)體治理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，或是戰(zhàn)略控制型�！ 。�2）從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi)，企業(yè)團(tuán)體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，假如將企業(yè)團(tuán)體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個(gè)層次的話，則治理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個(gè)形式。我國企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，相對集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種治理控制導(dǎo)向都是可取的，與之相對應(yīng)的預(yù)算治理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式，或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式�！ 。�3）從母公司的治理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進(jìn)行選擇的重要決定因素。如前所述，戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點(diǎn)在我國事做不到的，更何況它還會(huì)帶來很多負(fù)面（如子公司積極性不易調(diào)動(dòng)、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等）。相反，戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對母公司提出的要求會(huì)更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核，母公司并不替換子公司進(jìn)行直接治理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式同樣適合我國當(dāng)前現(xiàn)實(shí)�！ �四、國企業(yè)團(tuán)體折衷預(yù)算模式下需要關(guān)注的兩個(gè)重要 �。ㄒ唬╆P(guān)于預(yù)算權(quán) 從公司治理角度，預(yù)算作為監(jiān)視、控制經(jīng)營者行為的一種機(jī)制，其預(yù)算權(quán)（包括預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限和預(yù)算考核權(quán)限）均由公司董事會(huì)行使，經(jīng)營者自定預(yù)算、自我考核預(yù)算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規(guī)定。在這一條件下，題目是作為母公司是否有權(quán)力并直接對下屬子公司下達(dá)經(jīng)營預(yù)算？假如有的話，子公司董事會(huì)的地位如何考慮？假如沒有的話，如何保證母公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略通過預(yù)算方式來實(shí)現(xiàn)，即如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制型治理？通常，母公司對子公司預(yù)算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn)：（1）通過戰(zhàn)略來影響子公司預(yù)算目標(biāo)與導(dǎo)向，如，母公司將短期經(jīng)營戰(zhàn)略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導(dǎo)向會(huì)通過母公司預(yù)算治理大綱的方式來下達(dá)給子公司，子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向，從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權(quán)的份額，以及由此而形成的在子公司董事會(huì)中的席位，來間接控制子公司預(yù)算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨(dú)立法人應(yīng)有的地位；（3）母公司預(yù)算治理部分具有對子公司經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行業(yè)務(wù)審核的權(quán)力，從而保證子公司預(yù)算治理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標(biāo)�！ �（二）關(guān)于短期經(jīng)營戰(zhàn)略與年度經(jīng)營預(yù)算的整合：預(yù)算大綱 團(tuán)體離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃有長有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營戰(zhàn)略或規(guī)劃，它以團(tuán)體長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn)，對所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中，主要考慮以下兩大因素： （1）市場導(dǎo)向還是利潤導(dǎo)向。市場導(dǎo)向以市場占有率或增長率來體現(xiàn)，在預(yù)算治理思想中，它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標(biāo)，圍繞市場猜測來編制預(yù)算。利潤導(dǎo)向則以利潤額（率）為目標(biāo)，要求預(yù)算編制圍繞毛利、息稅前利潤（EBIT）、息稅前利潤加折舊（EBITDA）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現(xiàn)目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)所需要的業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預(yù)算過程中。不同的導(dǎo)向還帶來不同的預(yù)算思想，從而形成不同的預(yù)算編制體系�！ 。�2）財(cái)務(wù)導(dǎo)向與經(jīng)營導(dǎo)向。財(cái)務(wù)導(dǎo)向要求一切為財(cái)務(wù)目標(biāo)而服務(wù)，預(yù)算目標(biāo)即為短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的體現(xiàn)，財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以預(yù)算實(shí)現(xiàn)為保障，財(cái)務(wù)業(yè)績及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成為評價(jià)子公司經(jīng)營好壞的唯一或主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展速度以不超過財(cái)務(wù)資源所能提供的支持為限（即不高于財(cái)務(wù)上的可持續(xù)增長率），同時(shí)負(fù)債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi)；利潤的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營現(xiàn)金流量利潤率等指標(biāo)會(huì)成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標(biāo)之一。經(jīng)營導(dǎo)向的預(yù)算體系以經(jīng)營活動(dòng)為重，一切圍繞經(jīng)營活動(dòng)的開展而配置資源，財(cái)務(wù)資源成為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，預(yù)算治理的核心是經(jīng)營規(guī)劃及相應(yīng)的作業(yè)規(guī)劃，財(cái)務(wù)規(guī)劃是次要的�！� 五、本文小結(jié) 企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制是強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)體治理控制的一種有效方式。通過對團(tuán)體控制類型的區(qū)分，以及預(yù)算模式的選擇，為我國企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制提供一種想法和思路。在具體操縱過程中，可能還會(huì)出現(xiàn)很多更為具體的題目，如預(yù)算與計(jì)劃、預(yù)算治理與目標(biāo)治理、預(yù)算委員會(huì)的定位與權(quán)責(zé)等，都因不同的團(tuán)體類型、不同的治理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法�！� 主要 王斌、張延波。2000.《企業(yè)團(tuán)體組建與運(yùn)行中財(cái)務(wù)與題目研究》，財(cái)政部1999重點(diǎn)會(huì)計(jì)科研課題�！ ⊥貘P彬。2000.團(tuán)體公司產(chǎn)權(quán)治理中幾種組織模式比較。改革。5 Fredrik Nilsson. 2000. Parenting styles and value creation：a management control approach. Management Accounting Re search，11，89 ~ 112. Goold【企業(yè)團(tuán)體預(yù)算控制模式及其選擇】相關(guān)文章：
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