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企業(yè)團體財務(wù)治理模式選擇及實現(xiàn)
一、建立科學完善的企業(yè)團體財務(wù)治理模式應(yīng)解決的兩個題目建立科學完善的企業(yè)團體財務(wù)治理模式，必須解決兩個主要題目：一是財務(wù)決策權(quán)的安排題目，二是財務(wù)控制的實施題目。財務(wù)決策權(quán)的安排是財務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財務(wù)控制的實施是財務(wù)決策權(quán)安排的生動體現(xiàn)�？茖W完善的財務(wù)治理模式是財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)控制權(quán)的有機同一。這是由于：
１．企業(yè)團體是企業(yè)在市場競爭中為拓展自己的經(jīng)營業(yè)績，增強自身的競爭能力而形成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟組織，多法人是企業(yè)團體的明顯特征之一。①從法律地位上看，企業(yè)團體不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格。企業(yè)團體內(nèi)部各成員企業(yè)則是獨立的法人，有其獨立的資產(chǎn)并以其承擔民事責任，成員企業(yè)也有各自獨立的經(jīng)濟利益，同時又在共同的利益基礎(chǔ)之上聯(lián)合在一起。所以沒有一個企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的盡對權(quán)利。但作為企業(yè)團體核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權(quán)力來協(xié)調(diào)整個團體的運作。這一點決定了企業(yè)團體的財務(wù)治理既要有集權(quán)，又要有分權(quán)。②企業(yè)團體的各個成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強有力的集權(quán)提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要。
２．對于企業(yè)團體來說，無論是團體總部還是公司，它們都有著共同的理財目標，就是股東財富的最大化。因此，要構(gòu)建一個出資人滿足的財務(wù)治理模式，必須能夠保證整個企業(yè)團體從總體來說是朝一個目標運轉(zhuǎn)。企業(yè)團體的財務(wù)治理不可能是單一集權(quán)，但又要保證團體整體目標的實現(xiàn)就必須防范分權(quán)可能帶來的一盤散沙的局面。由此而知，一個完善的企業(yè)團體財務(wù)治理模式中財務(wù)控制是不可缺少的一部分。
二、財務(wù)決策權(quán)的安排
（一）集權(quán)、分權(quán)的影響因素
１．財務(wù)治理工作所處的客觀環(huán)境。①組織狀況。企業(yè)的高效率運行，首先要求設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)公道。與構(gòu)建組織狀況有關(guān)的主要有企業(yè)團體的規(guī)模及所處的發(fā)展階段和團體內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。②團體規(guī)模。治理者受其時間與精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權(quán)治理。在企業(yè)團體規(guī)模不大、經(jīng)營范圍較小、業(yè)務(wù)比較單一、子公司數(shù)目未幾，從而團體內(nèi)部關(guān)系較為簡單時，財權(quán)就可以相對集中。③治理水平。治理水平由治理者的素質(zhì)、治理方式、決策機制、信息傳遞、激勵機制等因素決定。一般而言，企業(yè)團體治理水平越高，團體可更多地采取集中控制方式。④地理分布。一般來說，子公司或分支機構(gòu)在地理分布上比較集中的企業(yè)團體，母公司比較輕易了解和把握關(guān)于子公司或分支機構(gòu)的具體情況，從而有條件對子公司進行較多的直接治理，亦即采取相對的集權(quán)集中。
２．財務(wù)治理對象本身的屬性。①現(xiàn)金治理。現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務(wù)治理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)活動性最強的一種資產(chǎn)，所以它也是最輕易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進行集中治理的必要。而且現(xiàn)金的集中治理還可降低其分散的持有量，降低持有本錢。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有：庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點，為集權(quán)治理提供了可能。②預(yù)算治理。預(yù)算是治理層制定的具體的企業(yè)運作計劃。預(yù)算本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預(yù)算治理宜采用集權(quán)。③投資治理。企業(yè)團體的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到團體公司的發(fā)展方向，因此，團體投資治理傾向于采用集中治理。在母公司對子公司資金加以集中治理之后，投資治理可以適當分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目。④利潤分配治理。母公司作為企業(yè)團體的主體，其利潤分配是團體利潤分配的核心內(nèi)容。所以子公司所增的利潤一定要集中一部分留在母公司以便滿足團體發(fā)展的長遠需要，但同時也要使得子公司有一部分利潤分配權(quán)以增強團體凝聚力。⑤生產(chǎn)、銷售等核算治理。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動零散，形式多樣。而且這些活動一般都受牽制于一些集權(quán)活動中的預(yù)算治理現(xiàn)金治理之中，所以這些活動不輕易也沒必要進行集權(quán)治理，可適度分權(quán)。
（二）對財務(wù)決策權(quán)安排的理性思考
１．集權(quán)、分權(quán)影響因素眾多，要綜合考慮。財務(wù)治理職員應(yīng)具有開闊的視野，在繁多的因素中往權(quán)衡以避免顧此失彼。另外，決策權(quán)的安排應(yīng)穩(wěn)中有變，既要考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性也要因時因地變中求發(fā)展。若沒有一個相對穩(wěn)定的財務(wù)治理體制，就比如一個國家要發(fā)展卻沒有一個穩(wěn)定的環(huán)境，所以一定要有相對固定的體制。但假如企業(yè)本身情況變了，如：規(guī)模擴大了，業(yè)務(wù)增加了等等，再堅守原有的體制就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以不存在一成不變的財務(wù)治理模式。
三、財務(wù)控制的實施
財務(wù)控制是一個涵蓋頗廣的概念，從財務(wù)活動發(fā)生的過程作為切進點大致可以分為兩個方面。①事前控制。即在形成決策之前過程中的財務(wù)干預(yù)。②事后控制。在財務(wù)活動之后的反饋機制，以此為下一次的財務(wù)活動決策提供參考信息。實行有效的財務(wù)控制，可以實現(xiàn)企業(yè)團體整體資產(chǎn)的活動性、收益性和完全性等方面的動態(tài)優(yōu)化，從而達到團體整體利益最大化。為實現(xiàn)財務(wù)控制的事前控制和事后控制兩個方面的功能，就要把母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查和反映、激勵等若干要素有機組合。這些要素可以整合為以下幾個子系統(tǒng)來完成。
１．財務(wù)制度控制系統(tǒng)。以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度應(yīng)是團體公司開展財務(wù)活動的行為準則。團體公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和財務(wù)治理部分四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括它們各安閑籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)決策中的權(quán)限和責任，特別是對有些易造成損失資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部治理制度化和程序化，從而保證企業(yè)團體整體的有序運行。
２．財務(wù)職員控制系統(tǒng)。進步團體***公司財務(wù)控制效率的有效途徑之一是財務(wù)職員委派制。子公司的財務(wù)負責人由母公司直接委派。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會計職員的業(yè)務(wù)治理，定期向團體公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。團體公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)視、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使團體公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現(xiàn)，而且能監(jiān)視子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性。
３．財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)。預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制同一起來。首先預(yù)算的制定是以企業(yè)團體總的財務(wù)治理的目標為條件的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營治理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。但編制預(yù)算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。
４．完善子公司的考核指標體系。子公司在獲得運用團體公司投進的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到贏利，完成團體公司下達的投資回報指標，團體公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以通過制定相關(guān)指標進行衡量，如公道投資回報率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率等。
５．審計及財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。企業(yè)團體應(yīng)以強化團體資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，以監(jiān)視子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實、可靠。團體公司委派的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中往，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)視控制。
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