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論連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)治理
連鎖經(jīng)營是國際上現(xiàn)代零售貿(mào)易和飲食服務(wù)業(yè)普遍采用的一種經(jīng)營形式和組織形式。連鎖經(jīng)營通過將社會(huì)化大生產(chǎn)和專業(yè)分工原理應(yīng)用于流通領(lǐng)域，以進(jìn)步協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)“最少的環(huán)節(jié)、最低的用度、最高的效率”，從而降低流通本錢，進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益。一、連鎖經(jīng)營及連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理的特點(diǎn)
連鎖經(jīng)營是指眾多小規(guī)模的、分散的、經(jīng)營同類商品和服務(wù)的零售和飲食、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在核心企業(yè)（經(jīng)營總店）的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行以集中采購、分散銷售為核心的經(jīng)營方式，通過規(guī)范化的治理，共享規(guī)模效益的一種貿(mào)易組織形態(tài)。其通過“規(guī)�；�(biāo)準(zhǔn)化、同一化、專業(yè)化、單純化”達(dá)到進(jìn)步協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的。世界各國的連鎖經(jīng)營企業(yè)各具特色，但總體而言有如下特點(diǎn)：
（一）同一核算，分級治理 由連鎖總部進(jìn)行同一核算是連鎖經(jīng)營眾多同一中的核心。區(qū)域性的連鎖企業(yè)由總部實(shí)行同一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖企業(yè)，建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的店展進(jìn)行核算，再由總部對分總部進(jìn)行核算。連鎖企業(yè)同一核算的主要內(nèi)容包括：對采購貨款進(jìn)行支付結(jié)算；對銷售貨款進(jìn)行結(jié)算；進(jìn)行連鎖企業(yè)的資金籌集與調(diào)配等等。店展一般不設(shè)專職財(cái)務(wù)職員，店展與總部在同一區(qū)域內(nèi)的，由總部同一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店展與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店展向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區(qū)域分總部定期向總部匯報(bào)該區(qū)域各店展的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況及各項(xiàng)制度執(zhí)行情況。原則上連鎖企業(yè)在建立時(shí)就實(shí)行同一核算，有特殊情況的企業(yè)在實(shí)行連鎖初期，分階段、分步驟地逐步實(shí)行同一核算。
（二）票流、物流分開 由于連鎖企業(yè)實(shí)行總部同一核算，由配送中心同一進(jìn)貨，同一對門店配送，因而從流程上看，票流和物流是分開的，這同單店式經(jīng)營中資金與商品同步運(yùn)行有著較大不同。因此，在連鎖企業(yè)中財(cái)務(wù)部分與進(jìn)貨部分要保持緊密的聯(lián)系。財(cái)務(wù)部分在支付貨款前，要對進(jìn)貨部分轉(zhuǎn)來的稅票和簽字憑證認(rèn)真核對。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)制度要規(guī)定與付款金額數(shù)目相對應(yīng)的簽字生效權(quán)限。
（三）資產(chǎn)同一運(yùn)作，資金同一使用，發(fā)揮規(guī)模效益 連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵是發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益，主要體現(xiàn)為：（1）連鎖企業(yè)從表面上看是多店展的結(jié)合，但由于實(shí)行了同一的經(jīng)營治理，企業(yè)的組織化程度大大進(jìn)步，特別是同一進(jìn)貨、同一配送，使資產(chǎn)的規(guī)模上風(fēng)充分發(fā)揮出來。（2）由總部同一核算，實(shí)行資金的同一治理，進(jìn)步了資金的使用效率和效益，降低了本錢、減少了用度、增加了利潤。（3）實(shí)行資產(chǎn)和資金的統(tǒng)籌調(diào)配，同一調(diào)劑和融通�？偛坑袡�(quán)在企業(yè)內(nèi)部對各店展的商品、資金和固定資產(chǎn)等進(jìn)行調(diào)動(dòng)，以達(dá)到盤活資產(chǎn)、加快商品和資金周轉(zhuǎn)、獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益的目的。
（四）地位同等，利益均衡 連鎖企業(yè)利潤的取得是各個(gè)部分通力協(xié)作共同創(chuàng)造的，各方都遵循利益均沾、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、地位同等、協(xié)商共事的原則，不以犧牲對方利益獲取自身利益。
二、我國連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理的現(xiàn)狀及存在的題目
（一）核算不夠細(xì)化，財(cái)務(wù)猜測、分析、控制及參與決策的能力有待加強(qiáng) 連鎖企業(yè)經(jīng)營的商品大多是品種多、單價(jià)低、數(shù)目大的日用百貨、副食品、五金等，會(huì)計(jì)核算比較煩鎖，又由于分店數(shù)目多而且位置分散，財(cái)務(wù)集中治理有一定的難度。同時(shí)，目前我國尚缺乏較成熟的適用連鎖企業(yè)的電算化軟件，企業(yè)仍依靠手工進(jìn)行賬務(wù)處理，缺乏建立有效反映經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算體系，無法從更高層次向經(jīng)營治理部分提供信息。會(huì)計(jì)核算的粗化弱化了總部財(cái)務(wù)部分的宏觀調(diào)控能力。
（二）集中采購有名無實(shí) 固然連鎖企業(yè)多數(shù)設(shè)有配供中心同一采購進(jìn)貨，同一驗(yàn)收進(jìn)庫，同一向連鎖網(wǎng)點(diǎn)調(diào)配送貨，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，由于購貨和運(yùn)輸方便，購進(jìn)商品往往直接投遞連鎖網(wǎng)點(diǎn)，鮮活商品更是由連鎖網(wǎng)點(diǎn)代總部填制進(jìn)庫單和挑唆單，而進(jìn)貨付款和會(huì)計(jì)核算仍由總部處理。由于流通和票證流轉(zhuǎn)不同步，票證傳遞不及時(shí)，直接影響了總部對庫存商品總量的控制及貨款結(jié)算和會(huì)計(jì)核算，一部分商品連鎖網(wǎng)點(diǎn)自行采購的商品不經(jīng)總部而貨款由總部結(jié)算，使總部對各連鎖網(wǎng)點(diǎn)的商品采購失往控制。
（三）銷售價(jià)格治理機(jī)制不靈活 連鎖企業(yè)都一般將商品折扣、回扣或降價(jià)的權(quán)限集中在總部，由總部發(fā)出調(diào)價(jià)通知單或商品處理通知單交連鎖網(wǎng)點(diǎn)貫徹執(zhí)行，但通知單下發(fā)后，總部卻無法組織人力對調(diào)價(jià)、削價(jià)商品進(jìn)行盤點(diǎn)，以監(jiān)視各網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況。。
（四）企業(yè)用工數(shù)目多，綜合素質(zhì)不高，活動(dòng)性過強(qiáng)，影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量的進(jìn)步 有些連鎖企業(yè)為了減輕自身負(fù)擔(dān)，在分店?duì)I業(yè)部分、配送部分以大量臨時(shí)工代替正式工，但這些臨時(shí)工責(zé)任心不強(qiáng)、服務(wù)態(tài)度較差，甚至有監(jiān)守自盜行為。另外，物流的配送效益也不高。由于總部對各連鎖網(wǎng)點(diǎn)商品治理不嚴(yán)，以計(jì)算機(jī)治理系統(tǒng)進(jìn)行庫存結(jié)構(gòu)分析，訂貨治理等尚未深進(jìn)，導(dǎo)致配送中心與網(wǎng)點(diǎn)以及總部出現(xiàn)商品盤點(diǎn)不實(shí)，積存和殘次毀損較多現(xiàn)象。同時(shí)，在不明各網(wǎng)點(diǎn)庫存結(jié)構(gòu)的情況下，憑企業(yè)配送中心一線主管經(jīng)營訂貨，難免考慮不周到，橫向協(xié)調(diào)弱，處理突發(fā)事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整明顯滯后，導(dǎo)致連鎖企業(yè)同一進(jìn)貨、降低商品采購用度，進(jìn)步單品毛利的上風(fēng)沒有得到充分發(fā)揮。
（五）連鎖經(jīng)營總店、分設(shè)總店和分店的財(cái)務(wù)關(guān)系不清、權(quán)責(zé)不明 配送中心的購貨、配貨、送貨及退補(bǔ)貨的核算與治理，總店及分設(shè)總店的盈虧核算及利益分配，各分店的銷貨核算與治理等，沒有形成一套完整的制度體系。
（六）用度控制缺乏彈性 由于連鎖經(jīng)營企業(yè)在店面設(shè)置、店內(nèi)裝潢、商品陳列、經(jīng)營品種等方面的一致性，其固定用度水平是相同的。因此連鎖經(jīng)營企業(yè)的用度計(jì)劃不是為實(shí)現(xiàn)既定的用度目標(biāo)，而是以數(shù)目目標(biāo)表現(xiàn)的營業(yè)日程用度表，傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)的用度治理制度不適應(yīng)連鎖經(jīng)營企業(yè)用度治理的要求。
三、加強(qiáng)連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理的建議與對策
（一）規(guī)范連鎖企業(yè)內(nèi)部核算制度，建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系 首先，制定連鎖企業(yè)會(huì)計(jì)核算的操縱規(guī)程，同一規(guī)定銷售本錢結(jié)轉(zhuǎn)辦法并強(qiáng)化商品的核算，總部的配送中心和倉庫應(yīng)設(shè)置數(shù)目、金額商品賬，進(jìn)行數(shù)目進(jìn)價(jià)金額核算，網(wǎng)點(diǎn)要?jiǎng)?chuàng)造條件，對小庫和貨架的商品設(shè)立數(shù)目備查簿。對大件、珍貴商品設(shè)置數(shù)目，金額控制賬。隨著電算化的普及和銷售商品全部編號的實(shí)現(xiàn)，連鎖企業(yè)可逐步推行數(shù)目進(jìn)價(jià)金額核算法。此外，連鎖企業(yè)要根據(jù)自身的情況和治理要求建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系，將各類經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)分解到各個(gè)部分和個(gè)人，明確職責(zé)和考核辦法，形成數(shù)目化，制度化的內(nèi)部監(jiān)視考核機(jī)制。強(qiáng)化連鎖企業(yè)的本錢用度控制治理，本錢用度控制應(yīng)貫串本錢用度的形成的全過程，連鎖企業(yè)也不例外，商品從供貨商經(jīng)過連鎖企業(yè)終極銷售給消費(fèi)者的物流過程中會(huì)發(fā)生進(jìn)貨采購本錢，儲(chǔ)存用度，運(yùn)輸用度，營銷用度，治理用度等等，只有連鎖企業(yè)內(nèi)每個(gè)部分，每個(gè)環(huán)節(jié)的本錢得到有效控制，連鎖企業(yè)本錢用度就會(huì)明顯降低，只要有其中一個(gè)環(huán)節(jié)控制和治理不嚴(yán)格，就會(huì)導(dǎo)致連鎖企業(yè)本錢居高不下，就喪失市場的競爭能力，但是，在嚴(yán)格本錢控制治理的同時(shí)，不能忽視服務(wù)質(zhì)量惡化產(chǎn)品指令，要處理好連鎖企業(yè)眼前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。切實(shí)加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，為深化連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理創(chuàng)造條件。計(jì)算機(jī)治理系統(tǒng)是連鎖企業(yè)高效運(yùn)作的支撐平臺，應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)親身抓的專門班子，走引進(jìn)與自行開發(fā)相結(jié)合的道路，以滿足各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)治理的需要。同時(shí)，連鎖企業(yè)要按照“流水作業(yè)、公道分工”的原則，把各環(huán)節(jié)、各崗位操縱科學(xué)分解并加以標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。企業(yè)應(yīng)切實(shí)以科學(xué)的、系統(tǒng)的制度治理取代個(gè)人經(jīng)驗(yàn)式的治理，應(yīng)結(jié)合各部分各崗位的工作要求，制定包括進(jìn)、銷、存、調(diào)各環(huán)節(jié)的操縱手冊，明確制定各崗位的上崗標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)范圍、工作程序、檢查標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)規(guī)范，制定各級核算的具體辦法、憑證和報(bào)表的運(yùn)轉(zhuǎn)程序、操縱方法等，進(jìn)步連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)治理水平。
（二）加強(qiáng)職工隊(duì)伍建設(shè) 一方面進(jìn)行職業(yè)道德教育，樹立遵紀(jì)遵法，敬業(yè)愛崗，公私分明，愛店如家的職業(yè)素養(yǎng)；另一方面積極落實(shí)以崗位技能、財(cái)務(wù)知識、會(huì)計(jì)核算以及分析、電腦操縱知識為主的全員崗位培訓(xùn)和業(yè)務(wù)練兵制度，進(jìn)步廣大員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為連鎖企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。同時(shí)，引進(jìn)績效治理概念，從服務(wù)理念以及服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化上進(jìn)步全體員工素質(zhì)。
（三）發(fā)展特許經(jīng)營連鎖企業(yè)，以較低的原始投資本錢拓展市場，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模 內(nèi)部治理已步進(jìn)正軌的連鎖企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)企業(yè)加盟并處理好各連鎖店與總部的關(guān)系，創(chuàng)建新的融資渠道。
（四）建立健全全面預(yù)算治理體系 全面預(yù)算治理是一種將預(yù)算治理涵蓋整個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)的，以企業(yè)凈利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為核心，以業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，通過組織協(xié)調(diào)，形成自上而下，自下而上，上下結(jié)合的，用全面預(yù)算反映和實(shí)施治理控制的財(cái)務(wù)預(yù)算治理體系。全面預(yù)算治理要有效地發(fā)揮作用，主要依靠于組織體系的構(gòu)建，因此，要加強(qiáng)對資金的組織、運(yùn)作和控制，不斷進(jìn)步資金使用的效率，從而進(jìn)步企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（六）創(chuàng)新財(cái)務(wù)治理手段 貿(mào)易連鎖企業(yè)的地域分布廣，組織機(jī)構(gòu)龐大，傳統(tǒng)的層級式人工處理信息方式已難以適應(yīng)財(cái)務(wù)治理的需要，目前很多連鎖企業(yè)都建立了快速，高效甚至智能化的信息系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)整個(gè)連鎖企業(yè)的快速有序運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)達(dá)的信息技術(shù)網(wǎng)路已經(jīng)成為連鎖企業(yè)適應(yīng)外部市場變化的保障。與此相適應(yīng)，連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托，應(yīng)由Pos系統(tǒng)、EOS系統(tǒng)隨時(shí)檢測企業(yè)的物流和資金流向，以及時(shí)提供有關(guān)財(cái)務(wù)治理的信息。
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