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銷售分公司財(cái)務(wù)控制
銷售財(cái)務(wù)治理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多，輕易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財(cái)務(wù)控制是銷售控制治理的核心。下面闡述銷售分公司財(cái)務(wù)控制的主要措施。一、財(cái)務(wù)核算模式控制。
總部對銷售分公司核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式。
1、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：各分公司獨(dú)立核算、向總部報(bào)告在一定時(shí)期內(nèi)分公司利潤實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤最大化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的用度控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。
總部通過對分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、組織控制
組織控制的主要職能是對組織內(nèi)成員的治理和成員之間相互關(guān)系的治理。銷售分公司組織控制分為對分公司財(cái)務(wù)職員的治理控制和分公司財(cái)務(wù)部分與分公司與其他職能部分之間的運(yùn)行機(jī)制控制。
1、財(cái)務(wù)職員控制。銷售分公司財(cái)務(wù)職員治理模式可分為本地化模式和委派模式。
本地化模式。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財(cái)會(huì)職員均屬于分公司編制，大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅�，其工資及人事關(guān)系均在分公司。
委派模式。委派模式是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并同一委派的治理辦法。委派財(cái)務(wù)職員在財(cái)務(wù)治理、會(huì)計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。
兩種不同的財(cái)務(wù)職員治理模式，總部對分公司治理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點(diǎn)、分公司權(quán)責(zé)大小、用度本錢高低等因素考慮分公司財(cái)務(wù)職員治理模式，以實(shí)現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。
2、分公司財(cái)務(wù)部分與其他部分之間的運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部分和其他部分之間的運(yùn)行機(jī)制也是組織控制的重要。建立健全組織運(yùn)行機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運(yùn)行機(jī)制有：
1、授權(quán)制約機(jī)制。分公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對用度報(bào)銷、商品出庫銷售、返利確認(rèn)、銷售合同、廣告合同等重要事項(xiàng)實(shí)施連簽制度。分公司所有財(cái)會(huì)職員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍�，分公司�?fù)責(zé)人無權(quán)任命或解聘財(cái)務(wù)職員，增強(qiáng)分公司財(cái)務(wù)職員的獨(dú)立性，以利于分公司財(cái)務(wù)對總部控制政策的獨(dú)立執(zhí)行。
2、責(zé)任與監(jiān)視機(jī)制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為實(shí)物、資金安全、完整的第一責(zé)任人，出現(xiàn)，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，加大分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動(dòng)性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，銷售分公司銷售職員對應(yīng)收帳款負(fù)有第一責(zé)任，加強(qiáng)銷售職員對應(yīng)收帳款的責(zé)任。
3、職員風(fēng)險(xiǎn)治理機(jī)制。推行分公司職員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，分公司職員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)分公司職員的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任意識。
三、預(yù)算控制
預(yù)算控制也是廣泛運(yùn)用于分公司的財(cái)務(wù)控制。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實(shí)施、考核評價(jià)三個(gè)階段。
1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算與用度預(yù)算是分公司預(yù)算治理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。
銷售預(yù)算制定。公司在確定銷售計(jì)劃時(shí)要符合實(shí)際，對銷售職員下達(dá)銷售指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取銷售職員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實(shí)際將指標(biāo)定得過高而嚴(yán)重挫傷銷售職員的積極性。
用度預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售用度預(yù)算方法有以下幾種：量進(jìn)為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排分公司用度預(yù)算；銷售百分比法，以一個(gè)特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售用度；競爭對等法，公司按競爭對手的大致用度來決定自己的用度預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營銷職員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的用度，來決定用度預(yù)算。用度預(yù)算是公司資源的配置過程，無論采用何種用度預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行。
2、實(shí)施控制與考核評價(jià)。
分公司財(cái)務(wù)應(yīng)積極對回口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、、控制，并及時(shí)提供給總部預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。預(yù)算治理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果往不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。
四、稽核控制
稽核包括稽查核對。稽查主要是審計(jì)，核對包括日常數(shù)據(jù)核對和定期對帳。
1、審計(jì)�？偛繉Ψ止径ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶徲�(jì)檢查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)活動(dòng)是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運(yùn)行中出現(xiàn)的題目。審計(jì)制度可以促進(jìn)分公司正確貫徹總部的財(cái)務(wù)控制政策，防止其走樣。
2、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告。通過建立逐日商品進(jìn)銷存報(bào)告和資金回籠報(bào)告制度，使用ERP、NOTES等遠(yuǎn)程信息治理工具，使分公司逐日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時(shí)正確傳遞到總部，保證總部對信息的需求及對銷售分公司銷售活動(dòng)的適時(shí)監(jiān)控。
3、定期財(cái)務(wù)對帳。
總部與分公司定期對帳�？偛繎�(yīng)定期與分公司核對資金帳、會(huì)計(jì)科目帳、實(shí)物帳等帳目，特別是加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目的審核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和差錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)分公司存在的題目。
分公司財(cái)務(wù)要形成與經(jīng)銷約定期對帳的制度。因產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨；或因客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款終端銷售推廣用度抵貨款等原因會(huì)給應(yīng)收帳款的治理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距越來越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象。
五、“收支兩條線”與收進(jìn)財(cái)務(wù)控制
1、普遍實(shí)施“收支兩條線”原則。在分公司設(shè)立貨款專戶，分公司貨款帳戶只收不支，收進(jìn)資金一律匯進(jìn)專門帳戶，并通過總部簽定銀企合作協(xié)議，貨款快捷劃回總部。
2、在分公司推行使用POS機(jī)收款等禁止業(yè)務(wù)職員經(jīng)手貨款的貨款治理機(jī)制。
3、制作資金日報(bào)表并上報(bào)公司總部。資金日報(bào)反映當(dāng)日銷售收進(jìn)、當(dāng)日收款金額、應(yīng)收金額，累計(jì)當(dāng)月銷售收進(jìn)、累計(jì)收款金額、累計(jì)應(yīng)收等銷售數(shù)據(jù)信息。
4、加強(qiáng)應(yīng)收帳款治理，保障資金安全。實(shí)行“誰銷誰收”原則，即誰對外承擔(dān)銷售業(yè)務(wù)，以及誰簽定合同，由誰負(fù)責(zé)貨款回收；防止內(nèi)外結(jié)合，將貨款私吞。控制發(fā)貨節(jié)奏，降低應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實(shí)際的經(jīng)營情況，建立經(jīng)銷商庫存數(shù)據(jù)庫，通過對經(jīng)銷商庫存的動(dòng)態(tài)把握，采用“多批少量”的控制應(yīng)收帳款。實(shí)行通路促銷政策，可以有效地降低廠家的應(yīng)收帳款，在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶降低應(yīng)收帳款也是有效的方法。加強(qiáng)展貨控制，對經(jīng)銷商建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，設(shè)立展貨資金占用評價(jià)體系，使展貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個(gè)公道的水平；設(shè)立展貨擔(dān)保制，經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金擔(dān)保金的基礎(chǔ)上，給予經(jīng)銷商一定金額的展底，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，通常一些公司要求分公司負(fù)責(zé)人或其他責(zé)任人為經(jīng)銷商共同擔(dān)保。
5、通過選擇公道結(jié)算方式規(guī)避應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)。比如選擇銀行承兌結(jié)算方式，既給經(jīng)銷商提供了一定信用期限，又保證了貨款的回收。
6、貨款結(jié)算盡量通過部分進(jìn)行，不用或盡量少用現(xiàn)金結(jié)算。對于以現(xiàn)金結(jié)算的，要謹(jǐn)慎，以防銷售職員挪作他用或用于個(gè)人揮霍；對于大額的現(xiàn)金銷售，可以派分公司出納和銷售職員一同前往收款。
六、價(jià)格治理財(cái)務(wù)控制
穩(wěn)定有序的價(jià)格政策是公司市場操縱的關(guān)鍵，銷售過程中價(jià)格體系混亂，就可能擾亂整個(gè)市場秩序，產(chǎn)品的市場競爭力，也是形成竄貨、分公司職員舞弊的重要因素。重要的價(jià)格監(jiān)控措施有：
1、建立價(jià)格信息庫，及時(shí)收集本公司產(chǎn)品價(jià)格信息，監(jiān)視分公司和經(jīng)銷商價(jià)格執(zhí)行情況。其主要監(jiān)控點(diǎn)：分公司或經(jīng)銷商對外批發(fā)價(jià)是否低于或高于總部規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價(jià)；經(jīng)銷商零售標(biāo)價(jià)是否低于或高于總部的建議零售價(jià)；分公司或經(jīng)銷商是否有在公眾媒體上發(fā)布未經(jīng)總部批準(zhǔn)的非正常價(jià)格信息。
3、竄貨財(cái)務(wù)控制主要措施：分公司財(cái)務(wù)建立銷售臺帳，具體記錄發(fā)出商品的機(jī)號和發(fā)給單位；對產(chǎn)品實(shí)行產(chǎn)品代碼制，給每個(gè)產(chǎn)品編上一個(gè)唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上，一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，便于對竄貨作出正確判定和迅速反應(yīng)；分公司要及時(shí)搜集反映其他地區(qū)以低價(jià)沖擊本地區(qū)市場的情況并提供確鑿依據(jù)。
七、特殊用度項(xiàng)目專項(xiàng)控制
返利、補(bǔ)差控制
在返利、補(bǔ)差過程中，最輕易出現(xiàn)的舞弊行為有：營銷職員將對不同經(jīng)銷商出貨拼湊到一個(gè)經(jīng)銷商戶上，以達(dá)到單個(gè)經(jīng)銷商量大多返利而中飽私囊的目的；經(jīng)銷商或經(jīng)銷商與銷售職員勾結(jié)多報(bào)庫存數(shù)目從而虛補(bǔ)充差金額。
補(bǔ)差、返利過程重點(diǎn)控制對象為經(jīng)銷商庫存數(shù)目和各經(jīng)銷商實(shí)際購貨數(shù)目。因此，財(cái)務(wù)應(yīng)建立健全銷售明細(xì)帳，對每個(gè)經(jīng)銷商購貨設(shè)置明細(xì)，總部應(yīng)監(jiān)視檢查分公司銷售明細(xì)帳目設(shè)置情況，以真實(shí)正確及時(shí)反映經(jīng)銷商在一定時(shí)期的購貨數(shù)目。對于補(bǔ)差控制，則需要建立健全經(jīng)銷商庫存明細(xì)帳，有條件的分公司，可以在補(bǔ)差政策執(zhí)行時(shí)點(diǎn)時(shí)到經(jīng)銷商實(shí)地盤點(diǎn)。返利、補(bǔ)差款項(xiàng)操縱上，盡量采用抵減經(jīng)銷商貨款的方式，減少現(xiàn)金支付返利補(bǔ)差款，防止從中舞弊。
促銷廣告費(fèi)控制
對促銷廣告費(fèi)可以采取建立詢價(jià)制度、招標(biāo)治理、權(quán)力制衡等控制措施。在正式確定廣告商前，分公司財(cái)務(wù)應(yīng)同時(shí)咨詢同等條件下其他廣告商的報(bào)價(jià)，同時(shí)對擬選擇的廣告商的報(bào)價(jià)條件進(jìn)行比較，對差異較大的，應(yīng)責(zé)成相關(guān)責(zé)任部分說明原因，并根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。對金額較大的廣告項(xiàng)目實(shí)施招標(biāo)運(yùn)做也是一個(gè)較好的控制方法。在分公司促銷廣告運(yùn)作流程中，不能由一個(gè)部分或一個(gè)人獨(dú)立操縱完成，而是在選擇廣告商、價(jià)格確定、驗(yàn)收、付款等關(guān)鍵環(huán)節(jié)分別由不同的部分和職員完成。
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