有效激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建與案例分析

　　激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定出一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，下面是小編搜集的一篇探究激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)建的論文范文，供大家閱讀借鑒。

　　摘要： 企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制作為員工的行為向?qū)В�企業(yè)如何進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制是屬于企業(yè)文化范疇的，我們的任務(wù)便是要通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施來(lái)達(dá)到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，最終促成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 本論文首先對(duì)組織行為學(xué)中的激勵(lì)理論的原理、發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，并結(jié)合案例企業(yè)針對(duì)企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的因素和策略進(jìn)行剖析，表明企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身不同的性質(zhì)制定多重激機(jī)制和多層次激勵(lì)機(jī)制。 激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　關(guān)鍵字：激勵(lì)機(jī)制、效績(jī)考評(píng);公平準(zhǔn)確;獎(jiǎng)罰分明;企業(yè)文化

　　1.激勵(lì)機(jī)制概述

　　1.1 激勵(lì)機(jī)制原理

　　我們可以用外在的行為來(lái)定義激勵(lì)(motivation)：受到激勵(lì)的人比沒(méi)有受到激勵(lì)的人表現(xiàn)出更大的努力，但這樣的定義是相對(duì)的。沒(méi)告訴我們的更多描述性而非實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)的定義是：激勵(lì)是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個(gè)人的某些需要為條件。在我們的術(shù)語(yǔ)中，“需要”(n e e d)一詞意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的一種生理和心理上的缺乏。激勵(lì)過(guò)程如圖所示。 未被滿足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個(gè)人內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，這些驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生尋求特定目標(biāo)的行為。如果目標(biāo)達(dá)到，則需要得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵(lì)后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張狀態(tài)，他們就會(huì)忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來(lái)緩解緊張。所以當(dāng)看到員工們努力工作的時(shí)候，我們認(rèn)為員工們是被他們所看重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)欲望而驅(qū)動(dòng)的。

　　1.2 激勵(lì)理論的發(fā)展進(jìn)程

　　從管理學(xué)發(fā)展進(jìn)程來(lái)看，50年代形成了包括了“亞伯拉罕〃馬斯洛需求層次理論;道格拉斯〃麥戈雷格的X理論和Y理論、心理學(xué)家弗雷德里克〃赫茲伯格激勵(lì)-保健因素理論”的三大經(jīng)典理論�，F(xiàn)在看來(lái)，雖不夠完善，但在當(dāng)時(shí)受到眾多企業(yè)的追捧，這為后期現(xiàn)代激勵(lì)理論得以產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。 現(xiàn)在，包括“三種需求理論、目標(biāo)設(shè)臵理論、強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論”等激勵(lì)理論都有一個(gè)共同點(diǎn)：每個(gè)理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。當(dāng)然這并不表明這些理論是無(wú)可辯駁的。我們稱其為 現(xiàn)代理論是由于它們代表了當(dāng)前對(duì)員工激勵(lì)藝術(shù)的解釋狀況。

　　2.公司激勵(lì)機(jī)制

　　2.1 公司激勵(lì)機(jī)制分類

　　公司激勵(lì)機(jī)制的概念，激勵(lì)——公司針對(duì)每天或每月的工作重點(diǎn)，進(jìn)行考核和評(píng)比后，會(huì)用一定的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)或工作激勵(lì)等方式來(lái)激勵(lì)員工。 (1)物質(zhì)激勵(lì)：包括獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、旅游(普通員工出國(guó)游是系統(tǒng)激勵(lì)員工最有效的方式之一)和晉升等等。這些激勵(lì)方式由于運(yùn)用得當(dāng)，大大激發(fā)了員工的勞動(dòng)熱情。 (2)精神激勵(lì)：包括領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用。榮譽(yù)激勵(lì)：公司員工在本職工作中如果作出重大成績(jī)，公司會(huì)對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，在公司內(nèi)公開(kāi)表彰，宣傳他們的成績(jī)，使他們受到同事的尊敬和愛(ài)戴;對(duì)于他們分別授予不同層次的榮譽(yù)稱號(hào)，如“銷售領(lǐng)袖”和“金鑰匙標(biāo)兵”等等，從而來(lái)激勵(lì)他們?yōu)楣�司作出更大的貢獻(xiàn)。 (3)工作激勵(lì)：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來(lái)提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強(qiáng)烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵(lì)被頻繁使用，正是因?yàn)槠渚哂形镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)不可替代的特點(diǎn)--產(chǎn)生的作用有效而持久。員工激勵(lì)是人力資源管理中最重要的一個(gè)組成部分，只有激勵(lì)了，這個(gè)人才能留住，所以激勵(lì)是企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。

　　2.2 公司激勵(lì)機(jī)制的意義

　　國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。 1、 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。 2、 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

　　3.創(chuàng)建有效的激勵(lì)機(jī)制需要考慮的幾方面

　　3.1 激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

　　激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定出一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣才能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。特別要注意的是要克服有親有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

　　3.2 多種激勵(lì)機(jī)制綜合使用

　　可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位臵上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性;其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部” 成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化， 這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

　　3.3 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)

　　激勵(lì)是有實(shí)效性的，選擇不同時(shí)間采取激勵(lì)，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)，適時(shí)地。在最恰當(dāng)?shù)貢r(shí)期發(fā)現(xiàn)員工地需求，并及時(shí)采取一定程度地激勵(lì)。例如需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。如果激勵(lì)錯(cuò)過(guò)了它地“保鮮期”，那再有誘惑力地激勵(lì)也終將是徒勞的。相反，企業(yè)還得耗費(fèi)了一定財(cái)力物力，由此看來(lái)，不能及時(shí)的激勵(lì)是一個(gè)企業(yè)不明智的體現(xiàn)。

　　3.4 激勵(lì)要有足夠力度

　　對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。對(duì)造成巨大損失的予以重罰。通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

　　3.5 充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)現(xiàn)差別激勵(lì)原則

　　企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì);要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問(wèn)題：第一，沒(méi)有相同的員工;第二，不同的階段中，員工有不同的需求。 激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異，一般20-30 歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍�因比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨�本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

　　3.6 企業(yè)家的行為在激勵(lì)制度中的作用

　　企業(yè)家的行為對(duì)激勵(lì)制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響;其次是要做到公正不偏，不任人惟親;要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表?yè)P(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過(guò)展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力�？傊�企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然在激勵(lì)中也不能忘記對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)。企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)家工作的積極性，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

　　4.集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制案例分析

　　浙江控股集團(tuán)是一家從事水泥制造的集團(tuán)企業(yè)，作為中國(guó)水泥十強(qiáng)中的唯一具有民營(yíng)資本性質(zhì)的企業(yè)，也是金華地區(qū)唯一一家進(jìn) 入中國(guó)工業(yè)500強(qiáng)企業(yè)，僅用短短十幾年時(shí)間創(chuàng)造了這一輝煌，它的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的發(fā)展中也起到了舉足輕重的作用。

　　4.1 激勵(lì)機(jī)制建立原則

　　集團(tuán)作為一家年輕的企業(yè)，從民營(yíng)小廠起步，從各類型企業(yè)的激勵(lì)措施中汲取經(jīng)驗(yàn)。正源于沒(méi)有，因而的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，是隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。永遠(yuǎn)是將成功企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合公司自身不同發(fā)展期的需求作為制訂自有激勵(lì)機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻�銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。

　　始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。 所以評(píng)價(jià)的激勵(lì)機(jī)制建立，我的理解是多重機(jī)制外加多層次機(jī)制。

　　4.2 集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制

　　1、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向型，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)，且能 上能下的用人原則。很多高管甚至分公司總經(jīng)理、公司部長(zhǎng)級(jí)、處長(zhǎng)級(jí)人員在公司工作時(shí)間并不長(zhǎng)，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰(shuí)有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績(jī)。 為突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向效果，在業(yè)績(jī)考核中實(shí)行末位淘汰制，如果員工在考核后進(jìn)入最后一個(gè)層次，就進(jìn)入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時(shí)排在最后，就會(huì)成為不合格員工。后備干部培養(yǎng)模式，對(duì)于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個(gè)合理的閉環(huán)。

　　2、聘請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)合公司實(shí)際，設(shè)立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的薪酬體系。作為重工業(yè)的水泥行業(yè)，崗位設(shè)臵較多，為方便管理，體現(xiàn)“公平、公正、公開(kāi)”原則。集團(tuán)花巨資外聘北大縱橫這樣的薪酬及績(jī)效考核專業(yè)團(tuán)隊(duì)到公司現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)，歷時(shí)1年多工程，初步建立了較為完善、并具有可操作性的員工薪酬和績(jī)效考評(píng)體系，且每年以此為基礎(chǔ)不斷更新。

　　3、設(shè)立月度、季度獎(jiǎng)金和職務(wù)風(fēng)險(xiǎn)金等多重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)措施。采取全員績(jī)效管理模式。按照每個(gè)子公司所創(chuàng)造的效益給員工獎(jiǎng)勵(lì)，設(shè)立月度、季度、和年度獎(jiǎng)勵(lì)等很多方案和政策，幾乎觸及每個(gè)崗位。特別是生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等重點(diǎn)崗位還進(jìn)行子公司橫向?qū)Ρ龋�鼓�?lì)先進(jìn)。除了高額的獎(jiǎng)金外;還給予各類能手、冠軍等稱號(hào)的精神獎(jiǎng)勵(lì)，并在集團(tuán)及子公司OA網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、公司宣傳欄公布。 目前，正在為員工設(shè)立年金，未來(lái)人員退休后除了國(guó)家發(fā)放的退休工資外，還能領(lǐng)取一筆數(shù)目可觀的企業(yè)退休年金，這將成為又一項(xiàng)保障員工，留住人才更好為企業(yè)服務(wù)的舉措。

　　4、注重企業(yè)文化建立和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。雖然身為民企，但是集團(tuán)在成立之初就已有很明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并從企業(yè)價(jià)值觀、核 心理念、愿景設(shè)立，建立一起一套較為完善的企業(yè)文化。 在日常管理中，每個(gè)崗位、每個(gè)工作環(huán)節(jié)都已被或正在被設(shè)計(jì)為標(biāo)準(zhǔn)模式，并以編制成冊(cè)。你能在這家企業(yè)中看到林林總總的管理手冊(cè)和規(guī)章制度，為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展而不斷更新和完善。 的一個(gè)新廠建設(shè)好，很短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)工作就能走上正軌，正源于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。同時(shí)，也確保了集團(tuán)化遠(yuǎn)程化、信息化管理需要。

　　5、自上而下，樹(shù)立正氣。一方面以企業(yè)的管理者章小華為代表的核心管理團(tuán)隊(duì)秉承“敬業(yè)奉獻(xiàn)，追求卓越”的核心理念，日常堅(jiān)持以身作則，全身心投入到工作中;另一方面建立專門(mén)的審計(jì)和廉政機(jī)構(gòu)為公司弘揚(yáng)正氣保駕護(hù)航。

　　6、肯為培訓(xùn)砸錢。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)。深刻的感受到這一點(diǎn)，從人、財(cái)、物、時(shí)等全方面支持員工各類培訓(xùn)。內(nèi)部培訓(xùn)強(qiáng)化日常管理;與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期合作，針對(duì)不同崗位的職業(yè)化和專業(yè)化培訓(xùn);將定期免費(fèi)輸送高管人員研讀MBA等等。

　　4.3 激勵(lì)機(jī)制所產(chǎn)生的正能量

　　正是因?yàn)椴扇《嘀丶��?lì)和多層激勵(lì)的方法，所以集團(tuán)的絕大多數(shù)員工都能找到自身價(jià)值體現(xiàn)，個(gè)人的業(yè)務(wù)技能和工作能力也伴隨企業(yè)的發(fā)展不斷增強(qiáng)，繼而又為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，周而復(fù)始，業(yè)已走上良性循環(huán)。集團(tuán)已經(jīng)在總部所在地—蘭溪市當(dāng)?shù)丶矣鲬魰�，父母以子女在這家企業(yè)工作引以為榮;同時(shí)也不斷吸引著全國(guó)各地優(yōu)秀人才的加入。 很多人為了離開(kāi)家鄉(xiāng)，離開(kāi)親人，義無(wú)反顧的奔赴外省子公司。有的子公司甚至遙遙數(shù)千里，遠(yuǎn)在邊陲和海外。如果員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有高度的認(rèn)同感是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。 因此，集團(tuán)所設(shè)想的企業(yè)、員工、自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境的統(tǒng)一和諧發(fā)展的模式正日趨成熟，這也是即將成為一家基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)的明顯標(biāo)志。

　　5.總結(jié)

　　我本人也是一名伴隨著發(fā)展，一步步從普通員工成長(zhǎng)成為高管，并有幸接受到公司出資安排的MBA培訓(xùn)。我本身就是公司的激勵(lì)機(jī)制的受益者。 在一個(gè)企業(yè)中，涉及的管理內(nèi)容五花八門(mén)、千頭萬(wàn)緒，但主要可以分為兩大部分：對(duì)物的管理，稱之為“人—物”系統(tǒng);對(duì)人的管理，稱之為“人—人”系統(tǒng)。組織行為學(xué)正是以企業(yè)中的“人—人”系統(tǒng)為研究重點(diǎn)的。我希望通過(guò)對(duì)這門(mén)課程的學(xué)習(xí)，科學(xué)的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的手段和技巧，管理下屬、建立高效團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。 論文中如有不足之處，還希望指正，這里表示真誠(chéng)感謝!

　　參考資料

　　(1) 于斌《組織行為學(xué)》 南開(kāi)大學(xué)出版社 2006

　　(2) 孫建《人力資源管理》 人民教育大學(xué)出版社 2005

　　(3) 陳丙富《企業(yè)管理》 高等教育出版社 2004

　　(4) 張玉莉《組織行為學(xué)》 科學(xué)出版社 2004

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