2.3.1晉升機制

晉升機制是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內(nèi)部就按照專業(yè)劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業(yè)需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

娃哈哈堅持“唯德唯才，有用即才，人皆為才”的用人觀，倡導(dǎo)“能者上、庸者下”的競爭文化。為保障優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，娃哈哈從制度、體系等方面予以了重點保障。打通行政類、專業(yè)技術(shù)類、管理類、營銷類、技術(shù)工人類等職業(yè)發(fā)展通道的壁壘，建立并滾動更新儲備人才池，通過毛遂自薦、分公司推舉、競爭上崗、資質(zhì)認證、人力資源部考察等多個渠道發(fā)現(xiàn)人才并施以培養(yǎng)。娃哈哈不惟學(xué)歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份，無數(shù)有志于管理的年輕員工走上的管理崗位，有志于技術(shù)鉆研的年輕員工成為領(lǐng)域?qū)＜�。科級管理干部的平均年齡僅為35歲，部廠長級管理干部的平均年齡僅為40歲，并逐年呈現(xiàn)出越來越明顯的年輕化趨勢。

2.3.2培訓(xùn)機會

娃哈哈以培養(yǎng)職業(yè)、專業(yè)、敬業(yè)、樂業(yè)的“四業(yè)員工”為目標，以素質(zhì)能力模型為基礎(chǔ)，以任職資格標準為牽引，著力打造分類別分層次的培訓(xùn)培養(yǎng)體系，兼顧企業(yè)發(fā)展與員工個人成長需要，實現(xiàn)人才培養(yǎng)與職業(yè)生涯發(fā)展的有機結(jié)合。

公司實施三級培訓(xùn)管理體系，集團公司、片區(qū)管理中心、各部門及分公司各司其職，根據(jù)公司運行發(fā)展需要，以“務(wù)實”為指針，把脈員工現(xiàn)有技能與理想狀態(tài)的差距，依托信息化的培訓(xùn)管理平臺和分布在各部分公司的培訓(xùn)負責(zé)人、兼職培訓(xùn)師兩支隊伍，年培訓(xùn)場次達到3000場以上。

(一)新人入職培訓(xùn)

新入職的應(yīng)屆大學(xué)生將在娃哈哈接受為期一年的初入職培訓(xùn)培養(yǎng)，由集中培訓(xùn)、輪崗體驗、在崗訓(xùn)練三部分組成。娃哈哈實行導(dǎo)師制，一對一的起航指導(dǎo)書和指導(dǎo)老師傳幫帶將幫助新員工快速適應(yīng)環(huán)境、融入團隊、掌握技能。

(二)在職培訓(xùn)

娃哈哈公司的在職培訓(xùn)圍繞任職資格標準體系展開，經(jīng)過歷年積累，已初步建立起覆蓋數(shù)十個崗位的關(guān)鍵崗位技能認證體系，實現(xiàn)了員工學(xué)習(xí)成長與職業(yè)發(fā)展的結(jié)合。集團公司每月均有名額選送各崗位骨干及有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工參加外部學(xué)習(xí)，并和國內(nèi)外供應(yīng)商建立了良好的合作伙伴關(guān)系，迄今為止已送出百余名員工出國學(xué)習(xí)技術(shù)。

公司致力于建立學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工間的充分交流與分享，視頻課程大賽、名師高徒評選、管理大講堂、OPL課程等特色項目深入人心。

(三)管理干部培養(yǎng)

娃哈哈公司的“長青計劃”致力于不斷發(fā)掘和培養(yǎng)各級各類管理人才，確保公司管理干部隊伍的有序更替和與時俱進。集團公司針對新晉管理干部、在職管理干部、儲備管理干部采取不同的培訓(xùn)培養(yǎng)模式，廣泛采用集中授課、在線學(xué)習(xí)、崗位輪換、掛職鍛煉、項目歷練、交流參觀等立體手段推動管理人才的學(xué)有所成和學(xué)以致用。

另外，娃哈哈還根據(jù)部廠級、科級、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、一線工人各層級員工的實際需求，開發(fā)了200余門培訓(xùn)課程，通過開展出國培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、持證上崗培訓(xùn)、現(xiàn)場交流等多種手段，使員工培訓(xùn)覆蓋率達到100%，促進員工崗位技能的全面提升。全公司開展的培訓(xùn)基本覆蓋了公司運營的主要環(huán)節(jié)。此外，娃哈哈還通過“送出去、請進來”的策略，在充分發(fā)揮內(nèi)部培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，2008年送出近450名員工出國或參加外部培訓(xùn)，還引進“清華大學(xué)IE大講堂”、時代光華管理課程等，全面提升培訓(xùn)質(zhì)量。